Мобильный оператор Tele2 пришел в столицу менее трех лет назад и за это время завоевал почти 10% московского рынка. Такой результат свидетельствует о нестандартном подходе к ведению бизнеса и слаженной работе сотрудников. О создании эффективной команды, управлении и мотивации персонала для достижения высоких бизнес-показателей – в интервью с Зоей Изотовой, HR-директором "Tele2 Москва", порталу M24.

– Зоя, давайте начнем с истоков, как формировалась команда московского Tele2? Ведь вы, как я понимаю, начинали с нуля?

Можно сказать и так. Конечно, у нас была поддержка от "Tele2 Россия", ведь в России мы работаем с 2003 года и в некоторых регионах даже лидируем по количеству абонентов и финансовым показателям. Фундаментом для "Tele2 Москва" стали мобильные активны компании "Ростелеком", однако по сути мы формировали московскую команду с нуля, причем подходили к этому нестандартно. Мы делали основной акцент на личностно-деловых качествах специалистов и старались принимать сотрудников с опытом работы в высококонкурентных отраслях, ведь для нас это было особенно актуально. И, кстати, опыт работы в телекоме был для нас совершенно не приоритетен. Нам был важен свежий незашоренный взгляд и новые идеи, нетривиальный подход к работе. В первую очередь мы ориентировались, как я и говорила, на высококонкурентные сферы: FMCG, финансовый, банковский сектор, медиаиндустрию. Исключение составляли топ-менеджеры и технические специалисты, чей опыт в отрасли связи был важен.
Благодаря тому, что мы подобрали людей со схожей ментальностью и характером, команда быстро сплотилась и все быстро стали работать на одной волне. Это помогло нам максимально быстро настроить бизнес-процессы. Так что залог эффективного формирования команды, на мой взгляд, заключается в правильном подборе персонала и способности на старте привлечь нужных людей.

– Вы не делали акцент на кандидатах из телекома, а много ли было желающих?

Не буду лукавить, в период запуска кандидатов было не очень много. Все-таки для московского рынка компания Tele2 была новичком, и я не могу сказать, что кандидаты из МТС, "МегаФона" и "Билайна" ломились к нам. Зато два года спустя большинство резюме, которые поступают нашим рекрутерам, приходят именно от кандидатов из "большой тройки". Представьте, сегодня 4 из 5 резюме, которые пришли к нам, – это резюме от нынешних и бывших работников "большой тройки".

– Сами вы работали в "МегаФоне", а из каких компаний пришли другие топ-менеджеры?

Наш генеральный директор, директор по клиентскому сервису и директор по связям с общественностью когда-то работали в МТС. Я и директор по работе с корпоративным бизнесом – в "МегаФоне", коммерческий директор и директор по продажам – в "Ростелекоме". Директор по продукту пришел из "Билайна", а технический директор и финансовый директор ранее работали в "Tele2 Россия". Я думаю, у нас получилась самая правильная комбинация: незашоренный взгляд команды, пришедшей не из телекома, в сочетании с опытом руководства, полученным в отрасли связи, дали свой результат.

– И какой он, этот результат?

В первую очередь это бизнес-показатели. Работа HR-дирекции неразрывно связана с эффективностью бизнеса, а последняя зависит от людей, которые выполнили все задачи, поставленные акционерами. Мы уже к концу 2017 года приблизились к заданной цели – достичь 10%-й доли московского рынка, у нас самый высокий в отрасли уровень NPS (то есть уровень удовлетворенности клиентов нашими услугами) и лучший в индустрии MNP-баланс. Этот показатель демонстрирует соотношение абонентов, которые пришли в нашу сеть со своим номером, и абонентов, которые ушли от нас, и сейчас равен 10 к 1. Это значит, что на одного ушедшего от Tele2 абонента приходится 10 новых – бывших клиентов других операторов.
Если говорить только об HR-показателях, то мы удовлетворены уровнем вовлеченности наших сотрудников. По итогам 2017 года индекс вовлеченности "Tele2 Москва" вырос на 12 процентных пунктов и достиг 71%. По метрикам AoN Hewitt, такой показатель соответствует зоне повышенной результативности бизнеса. Причем все международные исследовательские агентства говорят о прямом влиянии вовлеченности персонала на результативность бизнеса. У компаний с высокой вовлеченностью больше совокупный доход акционеров и капитализация бизнеса, и выше скорость вывода нового продукта на рынок.
У нас существенно сократился период закрытия вакансий, а это значит, что наш внешний HR-бренд усилился, желающих присоединиться к нашей команде стало намного больше. Отток персонала при этом в "Tele2 Москва" снизился – в сочетании с высоким уровнем вовлеченности это свидетельствует не только о том, что людям комфортно работать в компании, но и о том, что сотрудники, которые много знают о Tele2, верят в стабильность оператора и чувствуют уверенность в завтрашнем дне. А для относительно молодой компании это очень важно.

– На что еще вы обращаете внимание при формировании HR-стратегии?

Если говорить о бизнес-индексах, то я с большим вниманием отношусь к индексу нормы управляемости, то есть показателю соотношения руководителей на количество сотрудников, и состоянию бизнес-процессов в целом. Мы не хотим стать забюрократизированной компаний, скорость принятия решений и "легкие" бизнес-процессы – наше сильное конкурентное преимущество. Например, в московском Tele2 нет такого понятия, как "служебная записка". Все решения принимаются путем рабочей переписки по электронной почте. При этом никаких рисков для бизнеса от такого облегчения бизнес-процессов мы не видим. Вся переписка хранится на рабочих серверах, так что в любое время ее можно восстановить.
Сейчас особую роль играет скорость. Мы должны быстро реагировать как на обстоятельства меняющегося мира, так и на действия конкурентов. Информация сегодня распространяется с молниеносной скоростью, в день каждый москвич видит в среднем до 3 000 рекламных и информационных сообщений, а, только успев привыкнуть к одной технологии, мы уже видим новое решение. Я уверена, что победит тот, кто будет быстрым и гибким. А для этого нужна правильная организационная структура: без дублирования функций, большого количества департаментов и отделов, без миллиона согласующих и ненужных формальностей.

– Может, именно такая легкость в бизнес-процессах сказалась на уровне вовлеченности?

Думаю, да. У нас достаточно молодой коллектив и, в хорошем смысле, амбициозный. Наши специалисты работают на результат, и им приятно видеть конкретный эффект от своей работы. Думаю, если бы большая часть рабочего времени наших сотрудников уходила на "процесс", а не на "результат", у нас не только бы вовлеченность была ниже, но и отток персонала выше.

– Как вы работаете над снижением оттока персонала?

Здесь важен разумный баланс между материальной и нематериальной мотивацией. Доказано, что грамотная нематериальная мотивация обладает еще большей силой, чем материальная. Вообще переизбыток материальной мотивации так же вреден, как и её недостаток. Переизбыток приведет к определённому корпоративному иждивенчеству, если можно так выразиться. Мы придерживаемся простого правила: доходы наших сотрудников находятся в пределах рыночных зарплат. Не выше и не ниже. Но дополнительно к этому мы предоставляем широкий перечень компенсаций и льгот. Например, мы выплачиваем компенсацию по беременности и родам, обеспечиваем ДМС и другие виды страхования, компенсируем занятия спортом и служебную связь, полностью оплачиваем до 30 дней больничного, офисы оборудованы специальными зонами с бесплатным кофе и чаем.
Если говорить о нематериальной мотивации, то в её основу мы положили принцип создания возможностей. Повторюсь, у нас молодая амбициозная команда, которой важно реализовать себя, удовлетворить свои профессиональные интересы и профессиональные потребности. Поэтому у нас проходит много корпоративных конкурсов и бизнес-соревнований, мы уделяем особое внимание обучению и развитию сотрудников. Например, мы первые в телекоме заключили сотрудничество с международной платформой открытого онлайн-образования Coursera. Теперь наши сотрудники на менеджерских и экспертных позициях могут проходить курсы по актуальным мировым бизнес-темам, не отрываясь от рабочего процесса.

– Зоя, какой самый главный совет вы дали бы всем HR-специалистам и кандидатам в поисках работы?

HR-специалистам я бы посоветовала всегда следовать бизнес-стратегии своей компании, то есть HR-стратегию и все HR-подходы делать максимально комплементарными ей. Важно современные HR инструменты правильно использовать и не нужно поддаваться на модные тренды и навязанные HR-инструменты только потому, что "так делают все". Важно четко понимать, что важно для бизнеса, и максимально адаптировать свою работу под бизнес-задачи.
Кандидатам я бы хотела пожелать терпения. Очень тяжело найти того работодателя, который будет абсолютно во всем вас устраивать. Причем я говорю не только о финансовой составляющей – здесь важен и коллектив, и удовлетворенность функционалом, и корпоративная атмосфера, и многое другое. Для успеха в поисках идеального для вас работодателя нужно, чтобы очень много факторов, событий и критериев совпали и множество дорог сошлись в одной точке. Чтобы такой момент наступил, надо уметь не только действовать, но и ждать.

Источник: https://www.m24.ru/news/svyaz/21022018/25661?utm_source=CopyBuf