У «отцов» и «детей» в компании больше общих интересов, чем кажется. Как эффективно построить работу, учитывая особенности поколений?

Вадим Ковалёв, первый заместитель исполнительного директора ассоциации менеджеров

Вадим Юрьевич, каковы возрастные границы поколений, если говорить о России?
На рынке труда сегодня присутствуют три поколения: х (рождённые до середины 70-х), Y ― до середины 90-х, и уже вступает «в игру» поколение Z, родившееся после 1995 года. при этом те, кто родились «на стыке», обладают чертами нескольких поколений. вообще, стерильные представления о границах между ними существуют только в теории. на деле же это микс.
Хорошо ли, когда в компании есть слишком молодые или слишком возрастные сотрудники?
Бизнес стремится к балансу, в нём ― предпосылка устойчивости компании, от чего во многом зависит успех команды. менее очевидно, что это эффективнее позволяет «зацепить» целевую аудиторию, особенно в клиентском бизнесе. строго говоря, мы готовы довериться пожилому врачу и молодому парикмахеру. в компании, где занимаются инновациями и IT-решениями, большое число возрастных сотрудников скорее минус, чем плюс. а вот там, где продают финансовые услуги, слишком молодые специалисты не будут вызывать доверия у более взрослой аудитории, что застопорит рост продаж. стереотип о том, что профессиональный и жизненный опыт ― «краеугольный камень», придающий основательности и серьёзного отношения к работе, не так уж плох. многие специалисты по продажам даже надевают обручальные кольца, не состоя в браке, чтобы выглядеть более ответственными и вселить в клиента чувство уверенности и стабильности.

«Отцы», «дети» и «внуки» в компании: в чём основные противоречия и насколько они непримиримы? Становится ли их больше в последние годы, по Вашим наблюдениям?
Изначально молодёжь приходит на рынок труда с месседжем, отработанным их родителями: надо начинать в крупной компании, на серьёзном производстве… но она быстро отметает мнение старших. дерзость, отторжение накопленного опыта открывает им новые горизонты. поколение Y и тем более Z не готовы трудиться в парадигме жёсткого подчинения, не спешат раскрывать на 100% свой потенциал в авторитарной культуре. они «легки на подъём», чтобы уйти к конкурентам, что может повлечь за собой потери. И таких бизнесов, где подобная ситуация критична, ― много. взять тот же ритейл или сервис. с одной стороны, молодёжи здесь легче всего сделать карьеру, адаптироваться, а с другой ― именно эти сферы чаще всего страдают от низкой лояльности и высокой текучести персонала. специалисты подсчитали, что только один неработающий кассовый аппарат в ресторане быстрого питания означает недополучение 1 млн руб. прибыли в день.

Выпускник вуза или техникума адаптируется к первому рабочему месту в среднем за 9 месяцев. Сакраментальный срок, когда он практически рождается как специалист… Чем здесь может помочь бизнесу государство?
 Государство старается сократить этот период, а значит, и издержки бизнеса, позволив работодателям участвовать в профессиональной общественной аккредитации. работодатели участвуют и в формировании образовательных программ, но, увы, часто формально ― это не способно изменить систему. Изменить её можно лишь тогда, когда на основе профессиональных стандартов вырабатываются образовательные, чтобы вузы под запросы бизнеса готовили тех, кто реально нужен. неудивительно, что теперь на получение учебным заведением бюджетных денег влияет количество трудоустроенных выпускников. Борьба за таланты развернулась на всех уровнях. взять хотя бы такую инициативу, как «час кода», когда несколько крупных IT-компаний ― конкурентов объединились, чтобы не хантить друг у друга ценные кадры, а вырастить большее количество профи. чтобы всем хватило! для этого решили вести уроки информатики в региональных школах, где не хватает учителей. Эта акция сейчас реализуется на государственном уровне четыре года подряд. в конечном итоге такое системное развитие образования становится наиболее устойчивым и перспективным.

У каждого поколения свои особенности, а также сильные и уязвимые стороны. Какие можете назвать?
У «игреков» больший спрос на work and life balance. они желают работать, но не быть рабами на галерах. перед работой хотят посетить тренажёрный зал, после ― сауну, и это становится образом жизни. большей свободы жаждут и во внешних проявлениях, в демонстрации своей субкультуры. «Иксы» нередко обвиняют их в нежелании взрослеть, в нарциссизме и несоблюдении трудовой этики. Время, отданное работе, ― отдельная тема. поколение х, в основном, привыкло трудиться с 9 до 18, потом хлопнуть дверью и забыть о работе. Но сегодня в большой компании, чьи филиалы разбросаны по всей стране, определённый процент людей переводится на свободный график, что позволяет работать с регионами в других часовых поясах. как бонус ― больше парковочных мест на стоянке перед офисом… «Игреки» ― бо́льшие многозадачники. бизнесу это позволяет оптимизировать свою структуру, добавив специалисту функционал. к тому же современные каналы коммуникации позволяют работать из любой точки мира, что вовлекает в процесс маломобильные группы ― инвалидов, молодых мам или тех людей, которым сложно выехать из отдалённого населённого пункта. Это очень важно именно сейчас, когда мы коснулись дна демографической ямы. «Игреки» отличаются высокими ожиданиями, в том числе зарплатными. выходя на рынок без профессии и жизненного опыта, хотят всё и сразу. но в достижении этого чаще применяют нетривиальные решения ― и в выигрыше та компания, которая это использует. У российских «игреков» я вижу новый запрос на то, чтобы изменить этот мир. на западе это давно стало нормой. сейчас и в российских компаниях на собеседованиях они спрашивают, какой вклад компания вносит в решение социально-экономических проблем. «правильный» бизнес использует механизм корпоративного волонтёрства, чтобы увлечь миллениумов и показать им, как они могут, пафосно говоря, изменить мир к лучшему. У «игреков» абсолютно иной подход к бизнесу и личностному росту. даже из хорошей команды иногда уходят на меньшие деньги ради, как в песне поётся, «великой цели». Что же касается поколения Z, то оно ещё активнее, подвижнее и мобильнее реагирует на тренды. каршеринг, видеосвязь и тому подобные явления прочно укоренились в их жизни. бизнес понял, что ему удобнее это принять и уже создаёт специальные корпоративные программы для использования любых новинок, из которых может извлечь выгоду.

А чем отличаются методы добывания знаний?
«Игреки» быстрее скачивают информацию в прямом и переносном смысле, не любят долгие бизнес-процессы, не готовы к длительным продажам. Это не делает их счастливее. тут работодатель может схитрить, разбив работу на этапы и показав результаты достижений каждого из них. Если для х основа знаний, как правило, классический университет, то их дети и внуки чаще формируют свой бэкграунд с помощью самообразования, тренингов и других неформальных способов. для них важнее soft skills. хотя в фундаменте пирамиды квалификаций ― компетенций лежат hard skills, по мере продвижения по карьерной лестнице востребованнее становятся навыки софт ― коммуникационные, организационные…

Что можно придумать для смягчения противоречий ― общие проекты, корпоративы, open space и т. п. ― или это будет только раздражать, если не оставить людям выбора? Есть ли отработанные рецепты?
Ничто так не объединяет, как общие проекты, общее дело. в современном варианте ― программы по корпоративному волонтёрству, по развитию спорта внутри коллектива и другие, где каждый может выбрать свой формат. возрождается институт наставничества. не менторства, а именно старого доброго наставничества, взаимообучения, личного примера. в одном из коллективов моими коллегами были в прошлом учителя русского языка и литературы. за год уровень моей грамотности вырос в разы. среда очень влияет на повадки человека. но есть и обратное наставничество, когда младшие обучают старших, к примеру, обращению с гаджетами. работодатель может это стимулировать, переводя многие процедуры в онлайн. Понять друг друга помогает и корпоративная культура. надо видеть, с каким восторгом бок о бок с ветеранами отмечают день защитника отечества даже те, кто не служил в армии!

Семьи, родственники, династии в компании ― могут они сгладить противоречия или наоборот?
 Династии ― это хорошая профессиональная история, достойная уважения. И она абсолютно отличается от того, что может быть связано с так называемым «пристраиванием» родственников.

Были ли ситуации, которые перевернули Ваше представление о том, как выстроены взаимоотношения поколений?
Вопреки расхожему мнению, возрастной сотрудник и даже тот, кто уже вышел на пенсию, ― не значит дряхлый старик, который может только ворчать и критиковать молодежь. сейчас активно развивается, к примеру, очень востребованное и выгодное работодателю «серебряное волонтёрство», когда энергии и энтузиазму старших молодежь может позавидовать. во многих компаниях по тем или иным поводам собирают вместе все поколения и убеждаются: старшие могут высказать такое количество дельных идей ― только успевай записывать. кстати, подобные идеи часто приходят именно на пенсии, когда есть время и возможность не спеша всё осмыслить. а молодые, черпая из этого кладезя мудрости, видят на будущее свой личный трек. В конце концов, как показывают опросы, для тех, кому сейчас 18-30 лет, самыми важными словами оказались «семья», «безопасность», «достаток», «стабильность» и «справедливость». в работе больше всего они ценят размер оплаты труда, надёжность компании, возможности для карьерного роста, удобный график и отношения в коллективе плюс возможность творческой реализации. Уверен, что большинство из нас, к какому бы поколению ни принадлежали, согласятся с этими «универсальными» ценностями.

Беседовала Елена Мамонтова

Справка о компании: Ассоциация менеджеров ― http://amr.ru ― образована в 1999 году и является одним из ведущих деловых объединений России. Деятельность Ассоциации нацелена на профессиональное развитие сообщества менеджеров, переход к социально ответственным стандартам ведения бизнеса, интеграцию в глобальную экономику. Ассоциация ― это независимая экспертная площадка для выработки консолидированной позиции бизнеса по наиболее острым социальным и профессиональным вызовам, которые стоят перед руководством крупных российских предприятий, обществом и властью. Вадим Ковалёв ― член Общественной палаты Москвы, председатель Комиссии по содействию развитию системы трудоустройства выпускников образовательных организаций Совета по делам молодёжи Министерства образования и науки РФ, член Федерального экспертного совета по развитию добровольчества. Инициатор создания и ответственный секретарь Национального совета по корпоративному волонтёрству. Область экспертизы: корпоративная социальная ответственность, социальное предпринимательство, HR и др.


Источник: http://www.top-personal.ru/issue.html?5095