Хорошо известно, что большинство стартапов закрывается в течение первого года работы. Куда реже предприниматели говорят о другой проблеме: большинство выживших компаний останавливается на уровне, которого смогли достичь, и перестают расти. Такие проекты, которые инвесторы за глаза называют «зомби», не сумели масштабировать свой бизнес, попав в одну или несколько ловушек, которые возникают на этапе роста. О том, каких ошибок нужно избежать на стадии масштабирования и о чем следует подумать еще до того, как компания начала расширять бизнес, рассказали члены экспертного совета и финалисты в номинации «Менеджер» Премии РБК 2018.

Поймать в кадры

Дмитрий Зеленин, президент-основатель Ассоциации менеджеров, куратор блока «Менеджер» Премии РБК

«Основная проблема при масштабировании — это менеджмент. Когда у вас стартап из семи человек, вы легко ими управляете. Но когда прямых подчиненных становится на порядок больше, приходится задуматься о еще одном уровне управления, который вызовет дополнительные издержки. Подход к подбору кадров тоже должен измениться, стать комплексным, поскольку простое увеличение числа сотрудников не даст ожидаемого результата.

Есть несколько связанных с масштабированием моментов, которые чреваты рисками. Первый — расширение линейки продукции, которое прежде всего может привести к ее переизбытку. Второй — операции на новых территориях, как производственные, так и сбытовые. Третий момент — иной уровень конкуренции с участниками рынка, которые заняты в том же сегменте.

Критически важным направлением является учетная политика. В выросшей компании она не может оставаться на прежнем уровне, ведь сам руководитель при принятии решений способен выбирать и анализировать не слишком большое количество показателей своего бизнеса. При масштабировании компании цифр становится на порядок больше, а значит, в команде должен быть человек, который мог бы готовить их для руководителя. Глава компании уже не сможет оперативно принимать решения по проблемам предприятия, которые ранее отслеживал лично, не сможет настолько углубляться в детали.

Нового подхода требуют и вопросы, связанные со снабжением предприятия. При выросшем обороте снабжение начинает испытывать большие издержки, потому что становится невозможно детально отслеживать их по тем или иным закупкам. Другими словами, закупки осуществляются без должной проверки конъюнктуры рынка. Неконтролируемые издержки могут возникнуть и в логистике.

Далее идут кадровые проблемы, которые при масштабировании требуется автоматизировать. Налоговый учет также подлежит автоматизации, потому что есть опасность платить больше налогов, чем на самом деле нужно, поскольку разные подразделения будут формировать разные виды. Это прежде всего касается НДС: когда этот налог отслеживает одно подразделение, гораздо проще добиться, чтобы у вас в компании не возникали лишние, совершенно необязательные налоги. Подчеркну, что речь не об уходе от налогов, а о лишних тратах: например, из-за неслаженности в работе между подразделениями может возникнуть ситуация, когда компания платит НДС в текущем месяце, а в следующем его возвращает.

Нельзя забывать и о том, что растущая компания привлекает больше внимания со стороны надзорных органов и со стороны недобросовестных участников рынка, например рейдеров. Нужно учесть связанные с этим многочисленные риски. Есть и менее масштабные аспекты масштабирования. Например, изменение концепции рекламной кампании».

Диалог с мастодонтами

Юлиана Слащева, председатель правления киностудии «Союзмультфильм», финалист Премии РБК

«На мой взгляд, при масштабировании бизнеса основные ловушки связаны с правильным выбором людей. Способна ли команда, которая делает проект, управлять бизнесом, который в два-три раза больше, чем тот, что есть сейчас? Насколько ей хватит квалификации, компетенций, желания и готовности идти на существенно большие риски и брать на себя возросшую ответственность? Два года назад «Союзмультфильм» стартовал с точки «ноль», и все это время мы пристально наблюдали, как команде удается справляться с новыми задачами.

Когда компания растет, каждый топ-менеджер должен стать мультифункциональным. Поначалу людей в компанию берут на какие-то конкретные участки работы, на какие-то определенные задачи. Но в момент масштабирования бизнеса команда топ-менеджеров должна объединиться для осуществления глобальных планов и, как следствие, быть способной к кросс-функциональным решениям и задачам. У нас в компании были люди, которые на этапе становления справлялись, а на этапе серьезного роста — переставали. С такими нужно расставаться: если компания стабильна и имеет амбиции расти, ей нужны люди, готовые к прорыву, а не к поддержанию текущей деятельности.

Поэтому первая ловушка — это люди. В стабильных компаниях, которыми я управляла, я до 50% своего времени тратила на развитие сотрудников, на их поддержку, на анализ их способностей и характера, старясь понять, какой у них есть потенциал и как их надо развивать. С «Союзмультфильмом» это пока физически не получается, потому что мы решаем очень большое количество разных, в том числе рутинных, задач, которые менеджер моего уровня в принципе не должен решать. Пока компания выходит из кризиса, она находится на ручном управлении, хотя в целом я сторонник делегирования и передачи топ-менеджерам всей ответственности и полномочий.

Вторая ловушка — то, как налажены корпоративные процессы. Некоторые компании не способны к масштабированию в силу того, как у них выстроены процессы. Они могут быть слишком забюрократизированы, могут быть с изъянами, или просто в компании переизбыток процессов — это тоже проблема. Расти компания может только в том случае, если она — живой организм, если все процессы нацелены на развитие и расширение. Я сталкивалась с проектами, где процессы были нацелены на удержание. Это не дает возможности расти.

Третья ловушка — внешняя среда. Это и конкуренты, и партнеры, и СМИ. В период роста компании нужно очень внимательно управлять взаимоотношениями с внешней средой, потому что часто рост — это кризис. В случае с «Союзмультфильмом» уж точно. Очень много вещей, которые связаны с преодолением нашей компанией кризиса, не нравятся внешней среде. Это требует внимания к взаимодействию с внешними контрагентами, чтобы ситуация внутреннего роста сопровождалась поддержкой со стороны.

Если говорить о «Союзмультфильме», большая часть нашей внешний среды — это гуру, мастодонты, люди, которые создавали золотой фонд анимации. Студия 30 лет находилась в состоянии застоя, а в последние два года очевиден бурный рост, поэтому во внешнем мире появляется так много информации о том, что у нас происходит. Неудивительно, что в отраслевом сообществе были люди, которые воспринимали все эти невероятные изменения крайне негативно.

Компании, которые работают в этой сфере, тоже не могут спокойно на нас смотреть, потому что появляется новый игрок, который начинает встраиваться в уже отлаженную расстановку сил на рынке. Но, кстати, здесь мы не столкнулись с негативом, потому что существует Ассоциация анимационного кино, которая объединяет всех игроков, да и в целом мы работаем в очень консолидированной отрасли, участники которой конструктивно общаются между собой. Через год своей работы в «Союзмультфильме» я стала председателем правления ассоциации и очень благодарна коллегам за доверие, потому что для отрасли я была человек новый.

Для того чтобы найти общий язык со всеми этими 40–50 авторитетными в отрасли людьми, мне нужно еще несколько лет. Но я эту работу уже начала: например, на всех фестивалях и конкурсах, где я работаю в жюри или экспертных группах, я вместе с нашими гуру участвую в питчингах для молодых режиссеров и отборе проектов. Я ищу финансирование на авторские проекты. Я постоянно веду работу с участниками отрасли. Такое взаимодействие очень важно: когда компания растет и развивается, она может пугать своими действиями внешнюю среду». ​

Не потонуть в воронке

Давид Ян, основатель и председатель совета директоров группы компаний ABBYY, эксперт Премии РБК

«Если говорить о масштабировании производства и продаж физического продукта, то главная проблема в том, чтобы найти правильных людей. Много правильных людей. Разумеется, это важно и для цифрового бизнеса, но там, как правило, размер команды не связан линейно с объемом продаж. А вот в нецифровом бизнесе количество сотрудников по мере масштабирования бизнеса растет весьма значительно.

Где найти волшебного исполнительного директора? Где найти хорошего руководителя продаж, правильных людей в области производства, логистики, закупок, техподдержки, талантливых руководителей региональных офисов? Растите их внутри своей организации с первого дня, ищите по знакомым, дайте еще один шанс рекрутерам.

Масштабирование современного технологического бизнеса начинается с growth hacking. Этот термин появился в 2010 году. Он означает систему маркетинговых и продуктовых экспериментов и исследований, которые позволяют быстро масштабировать бизнес. Они касаются маркетинговой воронки, которая начинается с формирования спроса и продолжается через генерацию лидов — заявок, которые в итоге конвертируются в покупки. Когда компания находится на старте, для того чтобы получить выручку, достаточно, чтобы у тебя был продукт, удовлетворяющий потребности конкретного рынка. Если у тебя еще и юнит-экономика сходится, то есть стоимость привлечения клиента ниже, чем финансовая отдача от него, то все вообще прекрасно. Казалось бы, нажимай на педаль газа и получай миллионы пользователей!

Но, к сожалению, жизнь часто устроена сложнее. На этапе масштабирования бизнеса стоимость привлечения пользователя обычно резко возрастает: допустим, на старте вы тратили на привлечение одного платного пользователя $100, а по достижении 100 тыс. пользователей цена привлечения каждого покупателя стала составлять $500. Масштабировать бизнес в 1000 раз, просто увеличивая рекламный бюджет, не получится.

В этом случае начинают работать совершенно другие методы. Например, вы можете расширять воронку осведомленных пользователей с помощью контент-маркетинга, публикуя полезные статьи по теме вашего продукта и регистрируя тех, кто захотел их скачать, или применяя, скажем, ивент-маркетинг — создавая практические семинары и конференции и приглашая на них своих будущих покупателей.

Проблема масштабирования имеет отношение не только к формированию спроса и заявок, но и к доставке продукта покупателю, причем это касается как физического, так и электронного продукта. Допустим, вы продаете электронную подписку на услуги умного сервиса обработки фотографий. Пока у вас было 1000 пользователей, со скоростью обработки данных все было хорошо, а как только стало 100 тыс. — все обязательно станет тормозить: сервера начнут не справляться с запросами. Кроме того, появятся пользователи, которые предъявят претензии по конфиденциальности и безопасности персональных данных, возникнет требование хранить пользовательские данные на территории страны, где находится подписчик, и еще много других проблем. Нужно быть готовым к тому, что придется проводить серьезную переделку ряда модулей системы каждый раз, когда число пользователей будете увеличиваться в очередные 10–50 раз».

Анатомия роста

Роман Тышковский, управляющий партнер компании Odgers Berndtson Russia, эксперт блока «Менеджер» Премии РБК

«Я занимаюсь поиском и оценкой топ-менеджеров, поэтому могу рассказать о проблемах с командой, которые возникают на этапе роста компании.

Когда происходит масштабирование бизнеса, у компании, как у подростка, который вдруг вымахал за лето на несколько сантиметров, не все органы развиваются с одинаковой скоростью. Всегда происходят какие-то западания, задержки, дисбаланс между теми или иными направлениями и людьми. Самая сложная задача, которая стоит перед управленцем, — определить, идет ли речь о временной задержке и человек и его подразделение подтянутся, или это для них потолок и дальше они будут лишь тормозить остальных.


Роман Тышковский (Фото: odgersberndtson.com)
Тут возможны две крайности. Чаще всего люди боятся расставаться с теми, с кем начинали, давая человеку все новые шансы в надежде, что он подтянется. Потом, вспоминая об ошибках, руководители жалеют о том, что слишком поздно поняли: нужно было просто уволить человека, чья должность переросла обладателя. Другая крайность — наоборот, не дать человеку ни единого шанса: сразу с ним расстаться. А потом менять одного сотрудника за другим, тем самым создавая в компании турбулентность и полную нетерпимость к возможным ошибкам.

Посыл, который прочтут сотрудники в такой стратегии руководства: «в случае чего тебя сразу заменят». Это губительно для корпоративной лояльности, для ощущения команды. Здесь нет ни пространства для обучения, ни ценности отрицательного опыта. Команда — это ведь не только те, кто идет вперед, когда все хорошо, это еще и те, кто поддерживает друг друга, когда тяжело и что-то не получается. Поиск этого баланса — самая сложная задача, которая стоит перед лидером в момент быстрого роста бизнеса.

Вторая сложность, касающаяся людей, — отделить успех рынка от успеха человека. Управленцы могут совершать множество ошибок, которые не видны за быстрым ростом компании. Они проявятся тогда, когда этот рост замедлится. И у гендиректора часто огромный соблазн действовать по модели «работает, и слава богу». Более того, очень часто именно это и советуют руководителям: если что-то работает, не ломай! В целом это правильно, но, как и у любого совета, у этого есть обратная сторона: может выясниться, что на самом деле дела у компании идут гораздо хуже, чем казалось, и она стала жертвой структурной проблемы. Ошибки, которые вскрываются поздно, исправить гораздо труднее, чем те, которые были замечены на ранней стадии. Это опасная ловушка — считать, что все хорошо просто потому, что все растет, и не интересоваться, как на самом деле все устроено в компании».

Снять с ручника

Денис Долматов, генеральный директор CarPrice, финалист Премии РБК

«Скрытые ловушки связаны с тем, что компания должна уйти от ручного управления и при этом сохранить оперативность принятия решений. На этапе стартапа любые изменения происходят быстро, поскольку каждое решение можно принять здесь и сейчас. У крупной компании так не получится: процессов слишком много, решения должны быть взвешенными.

Если не выстроить систему реагирования на изменения, не придумать, как принимать решения с помощью правильного делегирования полномочий и на основе точного учета ключевых для бизнеса показателей, то все погибнет. Если сделать такую систему, но при этом она не будет работать быстро, компания тоже потеряет управляемость, поскольку будет реагировать только на то, что уже давно произошло. Получается двуединая проблема: при увеличении размера компании надо одновременно сохранять гибкость и скорость. Это очень сложно.

Обычно в команде уже есть люди, которым можно делегировать те или иные полномочия. Однако если им доверить не то, в чем они способны быстро разобраться, возникнут проблемы. У компании, которая находится на стадии взрывного роста, информационная составляющая обычно не соответствует масштабу бизнеса, не структурирована, и даже хорошие люди в команде не понимают, что происходит и как на что реагировать».

Мария Шакирова, Илья Носырев, РБК, 28 ноября 2018 года