1 июня 2023 года InterComm при поддержке коммуникационного агентства MediaLine провёл очередную встречу InterComm Club. На этот раз в качестве площадки была выбрана «Корпоративная академия Росатома». Около сотни сотрудников ведущих российских компаний, которые занимаются внутренними коммуникациями, вместе с представителями «Росатома», РЖД, «ВкусВилла» и QIWI обсудили управленческий тренд последних нескольких лет — человекоцентричность: станет ли компания менее эффективна и конкурентоспособна, если не будет заботиться о каждом сотруднике?

Термин «человекоцентричность» предполагает, что в центре корпоративных процессов стоит человек с его ценностями, приоритетами и мотивацией.

Основополагающие принципы такого подхода:

• возможность каждому сотруднику иметь необходимый набор компетенций для быстрой адаптации к изменениям;
• профессиональное развитие с учётом индивидуальной траектории;
• соблюдение политики равных условий вне зависимости от социально-демографических, географических и других различий;
• гибкий формат работы и уважение к сотруднику на рабочем месте;
• пятый и главный принцип — предоставить такое рабочее место и условия труда, которые обеспечивают возможности для самореализации и профессионального развития каждого работника вне зависимости от разделяемых им ценностей и убеждений.

Соблюдение этих принципов — весьма непростой путь с перестройкой сопутствующих процессов для того, чтобы справиться с глобальными и локальными вызовами рынка труда.

Тому, как это происходит в российских компаниях, и была посвящена тема очередного InterComm Club. 

Человекоцентричность в «Корпоративной академии Росатома»: научные школы и семейные фестивали
Гульнара Биккулова, заместитель генерального директора АНО «Корпоративная академия Росатома»

— Демографические, социальные и ценностные сдвиги, к сожалению, не оставляют никому иного выбора, как становиться человекоцентричными, разворачиваться к сотрудникам лицом и находить баланс между интересами бизнеса и сотрудников. Да, волатильность этих сдвигов крайне невысока, но их наложение друг на друга может сформировать ситуацию «идеального шторма». Совместные усилия, обмен лучшими практиками, изменение практик корпоративного управления — всё это позволит несколько смягчить возможные последствия.

Как высокотехнологическая отрасль мы глубоко заинтересованы в привлечении талантливой молодёжи. Однако понимаем, что Россия, как и многие развитые страны, находится в ситуации дефицита молодёжи. Медианный возраст в нашей стране составляет 39 лет. Число молодых людей до 15 лет составляет лишь 25% от числа людей в возрасте 15–64 лет. Тогда как в развивающихся странах Африки это соотношение равно 90 или даже 100%.

Население в нашей стране стареет, и этот демографический тренд не переломить, к нему можно только адаптироваться, развивать профориентационные программы. Поэтому множество проектов «Росатома» направлено на взращивание талантов.

Например, в 2021 году всероссийский проект «Атомный урок» помог узнать тысячам школьников об атомной промышленности и рассказать о ней понятным языком. В нём участвовали 85 регионов страны, 1625 педагогов, а новое о мирном атоме узнали более 40 тысяч школьников. За счёт реализации программы стажировок мы создали возможность раннего старта научной карьеры. В 2021 году в организациях концерна прошли практику 1602 студента вузов и ссузов.

Проведение научных школ в атомной отрасли даёт возможность талантливым молодым учёным войти в научное сообщество, прикоснуться к результатам новейших исследований, создать пространства для неформального общения в экспертной среде.

А ещё у нас есть проекты для родителей с детьми, например, «Родительская лига Росатома» помогает родителям в раскрытии и развитии потенциала детей всех возрастов. Во встречах с экспертами, учёными в области педагогики, психологии, руководителями федеральных проектов, ведущими учителями в дистанционном формате приняли участие более 20 тысяч родителей из городов присутствия «Росатома» из разных регионов страны.

Семейный фестиваль «КараКУРАЖ» создаёт условия для творчества, развития инженерного мышления и полезного общения в кругу семьи. На фестивале дети с родителями придумывают и мастерят механические устройства под названием «каракури».

Человекоцентричность в газете «Страна Росатом»: по утрам надо есть некоторое количество «дел-лягушек»
Юлия Гилева, главный редактор газеты «Страна Росатом»

— Если рассматривать этот подход на примере моей редакции, мы исходим из того, что человек должен большую часть времени делать то, что он любит и понимает. В конце года я обычно провожу встречу с каждым сотрудником, на которой мы обсуждаем прошедший год и планы, в том числе и личные планы на жизнь, чтобы поддержать и помочь человеку двигаться в фарватере своих целей. Это даёт колоссальную отдачу: люди больше вовлечены и даже рутинные, неприятные дела делают спокойнее, без стресса.

Всегда должен быть баланс: некоторое количество «дел-лягушек», которые надо есть по утрам, чтобы остальное время тратить на то, что действительно нравится и развивает.

На мой взгляд, человекоцентричный подход более конкурентоспособен в долгосрочной перспективе: люди больше мотивированы, сильнее вовлечены и легче справляются с конфликтными ситуациями. Это способствует большей эффективности, достижению целей, а иногда даже позволяет сделать прыжок, то есть резко вырасти.

Ещё один очень показательный кейс. Ко мне как-то пришла сотрудница и сказала, что хочет развиваться, руководить. Мы обсудили траекторию и начали двигать тему, которая для нас была скорее затратная, чем прибыльная. Но в итоге развития этого направления нашлись заказчики, готовые платить деньги за «сделайте нам так же». Благодаря инициативе сотрудницы проект, предназначенный изначально для внутренних целей, стал источником дополнительного дохода.

Алёна Кривенко, лидер команды «ВкусВилла» по работе с талантами

— Мне кажется, что многие компании подменяют понятия, говоря о человекоцентричности, потому что пока ещё сами не разобрались окончательно с этим явлением.

Многие рассказывают, что дают сотрудникам дополнительный отпуск, отправляют в дома отдыха, выделяют деньги на фитнес, делают комфортными офисы или помогают в обустройстве рабочего места дома — они будто стараются обратить внимание сотрудника на косвенные условия. При этом полностью забывают об основном — каждодневной работе.

Человек работает восемь часов (в лучшем случае), и из этого складывается его жизнь, эмоции и здоровье, отношения. В классических структурах (99%) на эти восемь часов человек, по сути, перестаёт быть свободным. Есть руководство, которое спускает план сверху, говорит, что делать, как делать, контролирует процесс, оценивает результаты, принимает решения по финансовой мотивации за человека. Сложно представить, что на протяжении этих восьми часов компания является человекоцентричной.

И то, что компания может работать на сотрудника, это, конечно, иллюзия. В реальности она так со временем рискует потерять клиентов.

В нашем понимании человек становится человеком, когда он не только дома, но и на работе принимает решения самостоятельно. На практике это выглядит так, что сотрудник работает не на начальника, а на клиента, знает своего клиента (внутреннего или внешнего) и ищет его ценности. Начальник, конечно, никакой не клиент, будьте бдительны. Сотрудник сам разрабатывает план, принимает решения, как ему лучше достичь результата, после оценки от клиента самостоятельно анализирует, что нужно сделать по-другому. Финансовая мотивация напрямую зависит от количества выполненной работы, ничем не ограничена сверху, и начальник никак не влияет на величину мотивации.

Простая аналогия — компьютерные RPG (ролевые) игры. В игре человек сам полностью выполняет круг задач: решает, что делать, делает, видит результат, анализирует, что лучше, получает эндорфиновый ответ и продолжает.

Поэтому истинная человекоцентричность не в побочных плюсах, а в самом подходе к тому, как работает человек, в построении такой системы управления, при которой сотрудник самостоятелен в решениях и видит результат своей деятельности.

Во «ВкусВилле» каждая команда знает своего клиента и имеет все полномочия принимать решения для обеспечения клиенту его ценности.

Например, команда платёжного пути обеспечивает скорость, безопасность и способы проведения платежа для клиента. У команды есть полномочия менять поставщиков оборудования, заключать соглашения с банками, перерабатывать приложение, осуществлять платежи контрагентам так. Мотивация зависит от количества проведённых операций и расходов на осуществление операции.

Или, например, отдел развития — они сами ставят планы по открытию магазинов, ищут площади и открывают. Ничего ни с кем не согласовывают, но оценивают фактический результат и получают мотивацию при успешности магазина. То есть только клиент оценивает, насколько хорошо они справились.

Проектные команды «МикроМаркеты», «Вендинги», «Дарккитчены» сделаны самими сотрудниками без участия начальников и топ-менеджмента. Рядовые сотрудники, которым дали все полномочия, запустили классные проекты, которые нужны нашим клиентам.

Польза для бизнеса проявляется в первую очередь в ускорении всех процессов, постоянных изменениях и быстрой адаптации под клиента, сокращении расходов на управленческий персонал.

В будущем, надеюсь, компании сосредоточатся на основной работе человека, позволят ему там чувствовать себя свободно и получать удовольствие, а не приходить на работу, как на каторгу. Надеюсь, что появится много компаний, которые перестанут конкурировать, плавая в алом океане, и меряться маркетинговыми бюджетами, а в первую очередь будут работать на клиента.

Наталья Долгачёва
Заместитель генерального директора по развитию ООО «Отраслевой центр разработки и внедрения информационных систем», холдинг РЖД

— Я соглашусь, что человекоцентричность имеет базовую практическую пользу, потому что если мы так относимся к нашим сотрудникам, это даёт прямой экономический эффект: человек больше вовлечён, сильнее замотивирован. Соответственно, на базовые экономические показатели, например производительность труда, этот фактор окажет существенное влияние.

В нашей компании человекоцентричность имеет множество разнообразных преломлений. У нас очень большая компания, наша целевая аудитория насчитывает миллионы.

Наши цифровые сервисы выстроены по принципу человекоцентричности. Мы учитываем человеческий паттерн, определяем, из каких категорий состоит наша целевая аудитория, и затачиваем сервис под её потребности для того, чтобы социально-кадровые сервисы имели тот самый эффект мотивации, вовлечения и повышения лояльности работников.

С учётом ситуации на рынке труда и демографической воронки, в которую мы уже, по сути дела, попали, думаю, нас ждёт непростое будущее. Вероятно, будет конкуренция работодателей за работника. И здесь человекоцентричность — это однозначно тот самый неизбежный путь, без которого мы просто станем неконкурентоспособными.

— Я соглашусь, что человекоцентричность имеет базовую практическую пользу, потому что если мы так относимся к нашим сотрудникам, это даёт прямой экономический эффект: человек больше вовлечён, сильнее замотивирован. Соответственно, на базовые экономические показатели, например производительность труда, этот фактор окажет существенное влияние.

В нашей компании человекоцентричность имеет множество разнообразных преломлений. У нас очень большая компания, наша целевая аудитория насчитывает миллионы.

Наши цифровые сервисы выстроены по принципу человекоцентричности. Мы учитываем человеческий паттерн, определяем, из каких категорий состоит наша целевая аудитория, и затачиваем сервис под её потребности для того, чтобы социально-кадровые сервисы имели тот самый эффект мотивации, вовлечения и повышения лояльности работников.

С учётом ситуации на рынке труда и демографической воронки, в которую мы уже, по сути дела, попали, думаю, нас ждёт непростое будущее. Вероятно, будет конкуренция работодателей за работника. И здесь человекоцентричность — это однозначно тот самый неизбежный путь, без которого мы просто станем неконкурентоспособными.

— В нашей компании человекоцентричность можно выразить фразой «В QIWI решает каждый» — так звучит наш EVP. Он отражает философию компании, суть всех наших процессов и практик.

QIWI до сих пор сохраняет атмосферу стартапа — мы работаем в динамичной и конкурентной среде, где уровень неопределенности достаточно высок.

Поэтому наша компания максимально горизонтальна: у каждого есть своё мнение, возможность принимать решения, делать по-своему — это проходит практически через все процессы.

Сотрудник решает, как достигать цели, планировать своё время, работать удаленно или в офисе, планирует своей развитие или рабочий день. Какой бы процесс мы ни взяли, в центре всегда стоит сотрудник со своим выбором.

Я искренне верю в то, что будущее бизнеса за осознанными, самостоятельными и неравнодушными людьми. Поэтому человекоцентричность будет развиваться в сторону создания культур, в которых сотрудники смогут работать и развиваться без контроля со стороны менеджера или какого-либо внешнего агента - то есть научатся регулировать работу самостоятельно на основе правил и благодаря таким качествам, как умение принимать решения, критическое мышление, навыки командной работы и т.д.

Иными словами, мир будет двигаться в сторону организаций, в которых важно не просто заботиться о человеке, но и давать возможность каждому быть лидером.