Таланты на управлении

Как корпорации конкурируют за лучшие кадры
Прогнозы рекрутинговых служб о качественных изменениях на рынке труда в 2017 году сбываются: количество вакансий и активность работодателей растут, компании начали перестраивать кадровые процессы, опираясь на максимальную вовлеченность и эффективность каждого сотрудника. Дефицит квалифицированных специалистов вынуждает нанимателей наращивать затраты и усилия на обучение кадров, ужесточается конкуренция за таланты. По данным Superjob, курс на эффективность затрат продолжится: компании будут стараться нанять лучших, а действующих сотрудников поставить в условия «развивайся или уходи». Эксперты PwC убеждены, что инновационные подходы к удержанию и найму талантливых сотрудников станут ключевым фактором долгосрочного успеха корпораций. Какими должны быть эти подходы, как совершенствовать персонал и управлять талантами — эти вопросы обсудили участники круглого стола «Управление человеческим капиталом компании: опыт бизнеса и университетов»*, организованного Высшей школой экономики и менеджмента УрФУ и АЦ «Эксперт».

Найти…
Система высшего образования переживает последствия демографической ямы. С 2005 по 2015 годы, по данным Института образования НИУ ВШЭ, прием на программы бакалавриата и специалитета сократился на 38,2%. Это связано с резким падением численности молодежи в возрасте 15 — 19 лет: с 12 млн человек в 2005 году до 6,6 миллиона в 2015-м. Тренд изменится, успокаивают эксперты ВШЭ, все регионы вплоть до начала 2030 года ожидает устойчивый демографический рост — общая численность когорты 15 — 19-летних в РФ вырастет с 6,5 миллиона в 2016 году до 8,9 миллиона в 2030-м. Но последствия спада предшествующего десятилетия так и не будут преодолены. И вузам, и компаниям предстоит развиваться в условиях дефицита человеческого ресурса.

— Бизнес уже почувствовал последствия демографической ямы, в ближайшие 10 лет ничего не изменится, — подтверждает негативную тенденцию президент, председатель правления БФ «Система» Елена Чернышкова. — Количество выпускников значительно сократилось. Сейчас их в пять раз меньше, чем шесть лет назад. Соответственно, в пять раз меньше среди них и интересных будущих сотрудников. Это надо учитывать. Компаниям не хватает специалистов. Что делать? Школам, вузам и работодателям нужны совместные комплексные долгосрочные программы, заточенные на профориентацию, знакомство детей с рынком труда, а он все время меняется, например, появляются новые востребованные профессии. Эти программы должны быть непрерывными: образовательная траектория должна начинаться в старших классах и продолжаться в компаниях. Университеты и сейчас не могут работать без контактов с бизнесом. Это в советское время, когда в вузах действовала распределительная система, никто толком и не обсуждал соответствие образовательных программ тем компетенциям, которые были востребованы предприятиями. Теперь это тема номер один. Востребован очень интересный формат — базовые кафедры, которые бизнес создает в университетах. Но есть проблема: сложно оценить эффективность такой работы, ведь компании не могут заставить студента, который закончил программу, остаться у них работать.
Компаниям не хватает специалистов. В этих условиях школам, вузам и работодателям нужны совместные комплексные долгосрочные программы, заточенные на профориентацию, знакомство детей с рынком труда
— Такие форматы все равно востребованы и будут востребованы в будущем, потому что они сокращают период адаптации потенциальных сотрудников в компании, — подчеркивает первый заместитель исполнительного директора Ассоциации менеджеров Вадим Ковалев. — По данным исследования, проведенного ассоциацией, работодатель тратит на адаптацию сотрудников к первому рабочему месту около девяти месяцев.
— У нас на адаптацию специалисту дают не меньше двух лет, только потом мы решаем, оставить его или нет, — внесла уточнения в дискуссию директор компании «Энвиро-Хеми ГмбХ» Марина Чеботаева. — Исходя из личного опыта, опыта немецких коллег, можно сказать: российский сотрудник в инженерной компании начинает самостоятельно качественно работать только через три года. Как и другие международные компании, мы предъявляем к кандидатам массу требований — от специальных инженерных знаний до свободного владения иностранными языками. Соискатель должен иметь самые разные навыки: не только знать методы очистки воды, но и уметь вести переговоры с топ-менеджерами лидеров рынка, например с Mars или Мираторгом, обладать широким кругозором… Такого уровня квалификации выпускники многих университетов не имеют.
— Сохранять партнерские отношения и постоянный контакт с бизнес-сообществом, чтобы услышать, какие специалисты им нужны и какие инновации должны быть внесены в образовательный трек — обязательное условие для развития университета, бизнес-школы, их успешного существования на рынке, — делится опытом декан Загребской школы экономики и менеджмента (ЗШЭМ, единственная аккредитованная AACSB бизнес-школа в Хорватии, академический партнер ВШЭМ УрФУ) Джуро Ньявро. — Именно бизнес, а не студенты — наш заказчик. Студенты — это продукт, потребителем которого являются компании. А им нужны сотрудники, которые знают иностранные языки и умеют работать в международных командах.
— Университеты и сами являются крупными работодателями и часто сталкиваются с проблемами дефицита талантливых молодых сотрудников, прежде всего зарубежных, и их адаптации к университетской среде. Это одна из причин, почему многие ведущие российские вузы не смогли серьезно продвинуться на мировой арене, — анализирует ситуацию директор Высшей школы экономики и менеджмента УрФУ Дмитрий Толмачев. — Чтобы привлечь к выполнению научно-исследовательских проектов перспективную молодежь и сформировать команду, выдающую конкурентоспособные на международном уровне научные результаты, несколько лет назад Уральский федеральный университет запустил конкурс «Постдок УрФУ». Сейчас в рамках проекта около трех десятков человек наняты на международном рынке труда. Это ученые до 35 лет, получившие степень кандидата наук или PhD в последние семь лет. Опрос постдоков позволил выявить основные проблемы, волнующие талантливых исследователей: от языковых барьеров до экономической обстановки. Критичным условием оказалась исследовательская среда и уровень научных коммуникаций. Все это мы будем учитывать при дальнейшем найме иностранных ученых и их интеграции в наши коллективы.

… и удержать
— Создавать условия для развития и ускоренной адаптации — одна из ключевых составляющих так называемого талант-менеджмента, иначе вам не удастся привлечь лучших в вашу бизнес-школу или компанию, — подтверждает Джуро Ньявро. — Мы это хорошо понимаем, поэтому доля профессоров с PHD, работающих в ЗШЭМ, достигает 40%. Для сравнения, в старейшем Загребском университете доля таких сотрудников не превышает 3%. Создайте комфортную среду для талантов и они останутся.
— Именно в университетах будущие сотрудники компаний должны учиться коммуницировать, работать в командах, презентовать проекты и управлять ими, — поддержал хорватского эксперта председатель союза студентов УрФУ Аслан Кагиев. — В УрФУ уже в первые дни учебы мы устраиваем ярмарку возможностей, где студенты знакомятся с творческими коллективами, общественными организациями, спортивными секциями, чтобы понять, где и как они могут себя реализовать. Оценить уровень вовлеченности конкретного студента в жизнь университета можно с помощью рейтинга внеучебной деятельности. Баллы начисляются за участие в проектах, в том числе совместных с различными компаниями, а также мероприятиях и волонтерских акциях. Лучшие 300 студентов получат рекомендательные письма для работодателей, топ-100 смогут поехать на «Русско-кавказскую волну», а первые 50 — станут обладателями повышенных стипендий. Новые компетенции получат и победители еще одного конкурса — «Студент года УрФУ», они смогут пройти стажировку в союзе студентов Гарвардского университета.
— Мы тесно работаем с УрФУ. В Институте математики и компьютерных наук УрФУ преподают наши лучшие сотрудники, — говорит директор по персоналу СКБ Контур Светлана Скользкова. — Проект «Образовательные программы Контура» поддерживает имидж компании и делает все для того, чтобы талантливые студенты стали частью нашей команды. Компания была и остается открытой для новых идей и инициатив. В Контуре есть право на ошибку и эксперименты. Мы создаем новые продукты, поэтому постоянно выдвигаем гипотезы и проверяем их. По сути мы взращиваем в компании культуру стартапа: успешные идеи в итоге превращаются в успешные проекты — таких примеров много. Идеи, которые «не взлетели», становятся определенным уроком для всех и полезным знанием. В компании работают люди, которым «больше всех надо» — им важно саморазвитие, их мотивирует, что продукты Контура решают проблемы бизнеса и делают клиентов счастливыми. В Контуре вы можете обратиться за помощью к любому человеку независимо от статуса, и он поможет. Такая культура и привлекает в компанию новых людей с большим потенциалом, которые прежде всего хотят реализовать здесь свои идеи, а уже после — заработать деньги.
— Мы нашли таланты, которые в будущем смогут занять топовые позиции в банке, внутри компании, — рассказала историю проекта по оценке потенциала директоров точек продаж начальник отдела по работе с персоналом Базового филиала ВТБ24 Светлана Эверт. — Все началась с открытой вакансии управляющего по бизнесу. Искали кандидатуру больше года: проводили конкурсы, обращались за помощью в кадровые агентства. В итоге место занял внутренний кандидат. Решили посмотреть достойных сотрудников, которые работают в банке и смогут претендовать на повышение. Выбор пал на тех, кто сможет продвигать бизнес вперед. Из 38 кандидатов мы отобрали 12. Это настоящие таланты — стратеги, управленцы, переговорщики. И эти компетенции им удалось развить в банке. Таланты есть и у вас, главное грамотно организовать их поиск.
— «Филип Моррис Интернэшнл» (ФМИ) успешно конкурирует за лучшие кадры, инвестируя в их развитие. В корпорации, где сотрудники говорят на 80-ти разных языках, важной частью карьеры является кроссфункциональный переход специалистов из отдела в отдел, из одной функции в другую, из региона в регион. Являясь частью международного бизнеса, организация дает возможность получать деловой опыт в мультикультурной среде, где работа за рубежом и кроссфункциональные перемещения являются неотъемлемым элементом профессионального развития, — объясняет систему управления талантами ФМИ управляющая по корпоративным вопросам в регионе Центр аффилированных компаний «Филип Моррис Интернэшнл» в России Анна Бушлякова. — За прошлый год только в России 1 тыс. сотрудников сменили позицию, 221 сменили функцию, 293 переехали внутри страны, 63 переехали в другую страну. Такие переходы позволяют раскрыть потенциал и добавляют свежий взгляд и новый опыт для решения задач. Это пример того, как организация не просто выявляет таланты, но и развивает их, тем самым удерживая лучшие кадры на рынке.
— В международных корпорациях великолепные социальные лифты. Приходишь стажером, а через три года ты менеджер. А в российских — с этим колоссальные проблемы. Если ты придешь на стартовую позицию, шансов, что ты когда-нибудь станешь генеральным директором, практически нет. Эту ситуацию надо менять. Если вы не обеспечите приток молодых сотрудников в бизнес, придется выбирать лучших из худших. Согласно исследованиям, лишь 32% опытных специалистов готовы перейти в другую отрасль, то есть они не восполнят нехватку молодежи конкретно в вашей сфере. Как обеспечить приток? Продвигайте бренд — нужно всем рассказать, что вы классная компания. А еще нужны грамотные программы для молодежи, — резюмирует управляющий директор Changellenge Андрей Алясов. — Нужна стажировка пусть и с минимальным вознаграждением, а не практика, которая ни к чему не обязывает. Необходимы программы, развивающие профессиональные навыки и лидерские качества.

Артем Ковалев