Как предотвратить профессиональное выгорание в условиях пандемии обсудили члены Комитета по внутрикорпоративным коммуникациям Ассоциации менеджеров. Событие прошло в онлайн-формате 25 ноября 2021 года.

«Пандемия разделила людей на два лагеря. Одни, перейдя на удаленку, расслабляются. Другие становятся трудоголиками поневоле: работают по шестнадцать часов в день, круглосуточно находятся на связи. В итоге возникают вопросы: зачем я так работаю? складывается ли моя жизнь? Счастлив ли я? К тому же кто-то перенес болезнь или потерял близких. Кто-то потерял работу. Кто-то ее поменял. В итоге – уровень счастья сейчас снижается. В сложной ситуации и компании. У них стало меньше денег, чтобы стимулировать сотрудников материально и нематериально, а создавать продукт надо», – задал вектор дискуссии Александр Цыпкин, председатель Комитета по внутрикорпоративным коммуникациям, публицист, сценарист, писатель.

Руководитель по продвижению бренда работодателя и внутренним коммуникациям сервиса Работа.ру Татьяна Мощагина продолжила: «С одной стороны удаленка – это новые возможности и свобода. С другой – отсутствует ощущение общности, понимание личного вклада в общую цель, компании. Свою роль играют и внешние обстоятельства, которые легче переносить в социуме, чем в одиночку».

По данным исследования сервиса Работа.ру профессиональное выгорание заставило уволиться 15% россиян, поменять сферу деятельности – 13%, перейти во фриланс – 24%. Почти все участники опроса – 98% – заявили, что постоянно думают о подработке. При этом половина респондентов указали, что и так перерабатывают на основном месте работы. Четверть – более 10 часов в неделю. В качестве причин переработок – 53% респондентов указали «Много задач», 24% – «Не могут отказать коллегам и начальству». В результате у 71% опрошенных жалуются на быструю утомляемость, 45% на снижение трудоспособности, 43% на выгорание.

Заместитель директора по персоналу группы компаний «Ланит» Ирина Бармина поделилась своими наблюдениями о факторах, провоцирующих профессиональное выгорание. Это, прежде всего, несбалансированная рабочая нагрузка: перегруз или, наоборот, недостаточная загруженность. Список дополняют должностные обязанности, которые не удовлетворяют сотрудника или не вполне ему понятные, «бессмысленная» или «малоценная» работа, длинные, длящиеся несколько лет тяжелые проекты. Тревогу и переживания вызывает низкая информированность об этапах реорганизации бизнеса, недостаток обратной связи, особенно в режиме удаленной работы. Достаточно остро воспринимаются «несправедливые», на взгляд сотрудника, организационные изменения, избыточный контроль, производственный конфликт.

«Работодатель не может насильно отправить сотрудника к психологу, но мы можем измерять температуру по компании, просвещать сотрудников, расширять их кругозор. Обучать руководителей распознавать выгорание и предлагать им инструменты для его устранения. Или давать сотрудникам возможность заниматься спортом, чтобы снять стресс», – говорит Ирина Бармина.

«Одна из наших задач как работодателя в период пандемии и изменившихся условий труда – это создание эмпатии, – отметила бизнес-партнер по работе с персоналом IBM Алсу Губайдуллина. – Мы учим сотрудников быть внимательными друг к другу, чтобы вовремя предупредить кризисные ситуации».

Спикер представила этапы и результаты культурной трансформации, которые переживает сейчас компания. В основе изменений – инклюзивность, обратная связь и профессиональное развитие каждого сотрудника.
«Что такое выгорание, мы знаем хорошо», – отметила директор по персоналу и организационному развитию TUI Россия и СНГ Ксения Калинина. «Туристическая отрасль входит в число наиболее сильно пострадавших от последствий пандемии COVID-19. Приостановка турпотока в 2020-м году не «подарила» нам каникулы. Мы несли ответственность за каждого туриста, который уже находился в путешествии на момент локдауна. В это же время все подразделения беспрерывно совершали переносы туров, были на связи с людьми и разрешали все вопросы. Когда пик неопределённости был пройден, мы в полной мере раскрыли свою гибкость и перевели фокус внимания на развитие внутреннего туризма: первыми запустили чартерные программы, например, на Сахалин, Байкал, в Тюмень, Мурманск и Казань.
 Совершенствовали бизнес-процессы и глубоко погрузились в разработку нового сайта. Мы, аккумулировав все силы, и в итоге отправили в текущем году больше туристов, чем в допандемийный 2019-й. Это результат командной работы, налаженной коммуникации и ответственности за каждого туриста, чей отдых пришлось перенести или трансформировать. Наши сотрудники приложили максимум усилий, чтобы компания сохранила лидирующие позиции на рынке. А задача HR – создавать и развивать среду для безопасной плодотворной работы и творчества. Так мы внедрили комплексную программу, состоящую из расширенного ДМС, которое включает услуги телемедицины и психологическое консультирование, онлайн-обучения, программ корпоративного коучинга. Был запущен акселератор корпоративных стартапов. Теперь каждый имеет возможность попробовать себя в качестве внутреннего предпринимателя при полной поддержке со стороны компании. И, конечно, мы повышаем уровень комфорта офисного пространства, проводим митапы, командообразующие мероприятия и всегда прозрачно коммуницируем, в каком направлении двигается бизнес. А также на постоянной основе запрашиваем у сотрудников обратную связь, чтобы совершенствоваться дальше», – делится спикер. Комплекс своевременно принятых мер, по словам Ксении Калининой, ускорил цифровую трансформацию, укрепил доверие к работодателю и спровоцировал новый виток смыслов.

Дмитрий Спиридонов, сооснователь и генеральной директор CloudPayments. уверен, что надо разграничивать профессиональное выгорание, личностные проблемы и психологический тип сотрудников. Чтобы добиться нулевой текучки кадров, в компании исповедуется принцип взаимоуважения между сотрудниками. Кроме того, он советует владельцам и топ-менеджерам компании проявлять сопричастность к интересам сотрудников, обращать внимание на психологический климат в коллективе.
Для оценки психологического состояния сотрудника участники заседания рекомендовали привлекать специалистов. Например, к реализации проекта LaBalance, направленного на поддержку эмоционального состояния и уверенности сотрудников, компания Lamoda привлекла команду психологов, коучей, которые специализируется на профессиональном выгорании. Работники компании в зависимости от потребностей сами выбирали необходимого специалиста для личной консультации. За полтора месяца в 600 коуч– и психологических сессиях участвовали 257 сотрудников Lamoda.
«По итогам LaBalance не было ни одного негативного отзыва. Сотрудники оценили его пользу в среднем 4,9 баллов. Этот результат – самый важный и для компании, и для меня как HR-менеджера. Мы видим, как программа работает, как помогает людям», – комментирует директор департамента по управлению талантами Lamoda Марина Смусь.
Условия пандемии не стали форм-мажором для HR-специалистов Unilever – почти десять лет в компании развивается направление well-being (благополучие сотрудников), распространяясь физическое, ментальное, эмоциональное и смысловое здоровье сотрудников.

«Наши сотрудники владели и активно использовали инструментарий well-being. Пандемия, скорее, ускорила процессы разработки или внедрения новых предложений. В итоге, несмотря на новые условия работы и возросшую нагрузку, процент сотрудников, удовлетворенных своим благополучием, вырос», – говорит Евгения Ларина, советник по вопросам здравоохранения компании Unilever Rus в России, Украине, Беларуси.

По словам Евгении Лариной, избежать эмоциональных перегрузок сотрудникам Unilever помогала служба психологической поддержки, EAP. В 2021 году сюда за консультациями обратились 9,5% всех сотрудников. Для сравнения – в 2020 году таких было 3,59%. Чтобы мотивировать людей не стесняться обращаться за помощью к профессионалам, профильным службам компании пришлось предпринимать дополнительные действия, преодолевая стереотипы людей, связанные с услугами психологов.

«Well-being ныне в тренде, – поддержала коллегу старший консультант в области многообразия и инклюзивности Deloitte Татьяна Ковригина. – Более того, фокус с физического здоровья сотрудников сместился на здоровье эмоциональное, на поддержку хорошего психологического климата в офисе. Сотрудники все чаще испытывают тревогу, стресс и ждут поддержки работодателей. К сожалению, программы здоровья часто находятся на уровне разрозненных инициатив, отдельных точечных решений и мероприятий. Специалистам приходится бороться со стереотипами не только сотрудников, но, прежде всего, руководства на всех уровнях».

Бездействие работодателей в вопросах психического здоровья сотрудников может привести к значительным потерям. По данным Deloitte-Великобритания, суммарные ежегодные потери всех работодателей страны, из-за психологических проблем сотрудников составляют £42 млрд – £45 млрд. Согласно оценке Deloitte –Канада, чем раньше происходит внедрение well-being программ в области психического здоровья, тем выше коэффициент рентабельности инвестиций (ROI) от этих программ. Такими данными предлагает апеллировать Татьян Ковригина при отстаивании необходимости well-being– программ.

«Внедряя программы по поддержке психического здоровья сотрудников, работодатель повышает свою привлекательность для клиентов, так как снижается риск производства некачественных продуктов и услуг. Кроме того, он отвечает на запрос общества. Согласно данным Ассоциации инвесторов, доля тех, кто при принятии решения ориентируется на приверженность компаниям принципам устойчивого развития возросла до 85%», – отметила представитель Deloitte.

«Мы пришли к ситуации, когда человек, его душа, стали важнее функции. Уделяйте внимание людям. Люди – это переживания, чувства, эмоции. Тогда они смогут как можно дольше быть с вами в одной команде», – подытожил заседание Александр Цыпкин.