Турбулентная экономическая и социально-политическая ситуация, диджитализация, выход на рынок труда нового поколения — все эти вызовы постепенно трансформируют работу управленца. Помимо трансформации отмечается и рекордная текучка среди топ-менеджеров — 17,5%. Такие цифры приводит в своем исследовании CEO Success Study компания Strategy& (подразделение PwC по оказанию услуг в области стратегического консультирования). Что вызывает беспокойство топ-среды?

Вызовы под микроскопом
Директор департамента маркетинга и корпоративных коммуникаций Ассоциации менеджеров Юрий Праслов отмечает, что топам традиционно приходится совмещать в себе несколько функций. Первое лицо в ответе и за финансы, и за людей, и за имидж организации, и за ее трансформацию по всем фронтам. В этой волне изменений харизма не спасет, нужны чутье и умение держать равновесие.

Сегодня невозможно представить лидерскую команду без цифровых компетенций. При этом лишь малая часть топов имеет четкое видение того, как использовать цифровую волну в интересах роста бизнеса, не захлебнувшись в последствиях ухода традиционных бизнес-моделей, отмечает Юрий Праслов. Еще один заметный вызов — резкое увеличение внимания со стороны регуляторов и инвесторов к роли нефинансовой отчетности. Трендами ESG (ответственного инвестирования) пронизаны все уровни менеджмента.

«Выигрывают те, кто видит в этом не элемент корпоративного антуража или необходимость соответствовать, а ядро философии бизнеса», — подчеркивает он.

Российским топам приходится не только предвидеть риски в ближайшем окружении организации, но и усиливать мониторинг глобальных процессов, которые могут не на шутку пошатнуть, казалось бы, самый устойчивый бизнес.

Разделяй и властвуй
Топы в фарме — несколько обособленный сегмент. Так, согласно результатам исследования компании Strategy&, текучка здесь ниже, чем в целом по рынку, — 11,6%. А что с трансформацией?

«Цифровые технологии все активнее проникают в фармацевтическую отрасль, однако для компаний все еще остается большое пространство для роста в этой области, поскольку зарегулированность фармацевтики зачастую становится барьером на пути к успешному внедрению новых инструментов, — отмечает старший консультант Antal Russia Алина Потокина.

Эксперт также отмечает, что на фармрынке растет готовность к изменению операционных моделей. Компании, стараясь не потерять в условиях диджитализации доступ к врачам и пациентам, перестраивают топовые команды, объединяя или разделяя функционал. Например, прослеживается тенденция постепенного перехода функции цифрового/многоканального продвижения из структуры маркетинга в отдел бизнес-эффективности. В некоторых компаниях в рамках одного отдела и даже одного профиля можно найти совмещение функций цифрового маркетинга и эффективности продаж. Это необходимо для формирования единого подхода и единого мнения команды. Идет переосмысление бизнес-модели с акцентом на цифры.

Компании, стараясь не потерять в условиях диджитализации доступ к врачам и пациентам, перестраивают управленческие команды, объединяя или разделяя функционал.

Появляются и новые штрихи к идеальному профилю управленца. «Ранее в оценке топ-менеджера основными показателями его эффективности были достижения по росту объема продаж. Сегодня наряду с этими показателями ценными становятся следующие компетенции: способность вовремя реагировать, легко перестраиваться, адаптивность и развитое критическое мышление. И это несмотря на консервативность фармацевтической индустрии в плане руководства», — поясняет Алина Потокина.

Безусловное влияние новых вызовов можно проиллюстрировать перестановками среди первых лиц фармкомпаний, на которые был богат прошлый год. Куда переходили управленцы? По наблюдениям экспертов Antal, часто топы ищут более оптимизированные структуры, которые позволяют быстрее внедрять проекты. Также их привлекают возможности взаимодействия с зарубежными коллегами и участия в масштабных международных проектах.

Елена Григорьева, "Фармацевтический вестник"