AMR.ru
06.08.2021
В прошлом году многие компании спешно переводили бизнес-процессы и общение сотрудников в онлайн и боялись, что в непривычном формате работы производительность труда сильно упадет. Теперь часть сотрудников вернулась в офис, но оказалось, что не так-то просто наладить согласованную работу, когда часть команды встречается ежедневно на работе, а часть трудится удаленно. Возникла новая проблема – неравенство участников совещаний.
Привычные люди
«Ведомости» опросили 10 российских и международных компаний, как они проводят гибридные совещания и с какими сложностями сталкиваются. Как и ожидалось, наиболее привычными к гибридной форме общения оказались компании с большим числом офисов в разных городах и странах: они и раньше проводили гибридные совещания. Сейчас они только усилили техническую базу для общения онлайн.
Например, группа компаний «Ланит» проводила гибридные совещания с подразделениями в других регионах, рассказывает Максим Абрамов, руководитель отдела подбора персонала группы. Сейчас, говорит он, на совещаниях сотрудники собираются в конференц-зале или в переговорных и подключают по Zoom удаленных коллег. Некоторые отделы и подразделения во время переговоров, как внутренних, так и внешних, используют дополнительные камеры, направленные на стол совещаний, это позволяет удаленным участникам видеть сидящих в зале. В пандемию сотрудники получили возможность бронировать на корпоративном портале специальные комнаты для переговоров в Zoom с расширенными функциями: возможностью записи встречи, сохранением записи в «облака», неограниченным сеансом связи, поясняет Абрамов.
Международная туристическая компания TUI закупила в прошлом году лицензии на Zoom с расширенными функциями, чтобы повысить эффективность собраний коллектива, рассказывает Ксения Калинина, директор по организационному развитию «TUI Россия».
Общий знаменатель
Каким бы ни было соотношение работающих из дома и в офисе, де-факто это означает, что все совещания теперь будут проходить онлайн.
67%
организаций, которые увеличили в пандемию производительность труда, уделяли много внимания эффективности общения своих сотрудников, показало исследование консалтинговой компании McKinsey
Все совещания по умолчанию проводятся онлайн, если хотя бы один участник подключается к встрече удаленно, и это ставит всех говорящих в равные условия, сидят они у компьютера в офисе или дома, рассказывает представитель Райффайзенбанка.
Работающие в офисе сотрудники SAP CIS раньше могли бронировать переговорную для разговора с удаленными сотрудниками, теперь же компания ради безопасности просит всех подключаться к встречам со своих рабочих мест в онлайне, все собеседники находятся в виртуальном пространстве, рассказывает Екатерина Печаткина, директор по персоналу SAP CIS.
График «три дня в офисе, два дня дома» установили в брендинговом агентстве Depot, но пять человек попросили оставить им исключительно домашний режим работы, рассказывает Алексей Андреев, управляющий партнер Depot. При этом все совещания проходят только в режиме онлайн: сотрудники в офисе подключаются со своих рабочих мест, а удаленные – из дома, говорит он.
Способ достичь единства без перевода всех в онлайн – ввести, например, график «понедельник и пятница из дома, а вторник, среда и четверг в офисе». В KPMG утренняя планерка в 9 ч утра в понедельник проходит исключительно в онлайне, рассказывает Александр Забузов, партнер и руководитель практики оказания HR-услуг KPMG. В присутственные офисные дни коллектив собирается на утренние летучки в переговорной.
Основы эффективного совещания
Руководители BCG Боб Фриш и Кэри Грин за десятилетия работы в сфере планирования и проведения собраний топ-менеджеров и членов советов директоров собрали восемь лучших методов проведения гибридных совещаний. Они недавно были опубликованы в журнале «Harvard Business Review Россия».
Вот их краткий пересказ:
Улучшить качество звука, чтобы удаленные участники все слышали.
Изучить новые технологии и выбрать доступные новинки, чтобы обеспечить эффект присутствия.
Посмотреть на видео с точки зрения удаленного участника и подумать о том, что ему важно увидеть. Можно использовать дополнительные камеры.
Показать удаленных участников крупно, чтобы их было легче воспринимать с экрана.
Заранее проверить технику, чтобы участники не ждали, пока исправят накладки трансляции.
Подготовить встречу для всех участников и подумать, какие инструменты и методы, цифровые или аналоговые, можно использовать, чтобы увеличить взаимодействие участников.
Активно руководить встречей. Кто-то, сотрудник или приглашенный ведущий, должен направлять разговор и следить, чтобы участники не отклонялись от темы.
Выделить каждому удаленному участнику «аватар» для присутствия в комнате. Иногда у удаленного участника есть необходимость физического присутствия в комнате. Может, например, понадобиться приклеить листок на схему или поместить фишку на стол. Для этого нужен так называемый аватар – сотрудник или другой участник, который будет осуществлять в переговорной физические действия и общаться с удаленным участником по приватным каналам, в мессенджере или по sms.
Проваленная планерка
Гибридный формат делового общения сложнее, чем общение целиком в онлайне или целиком в офлайне, опыт общения в этом формате есть в основном у крупных международных компаний, которые столкнулись с ним еще в конце 1990-х – начале 2000-х гг., когда стали создавать распределенные по миру команды, поэтому сейчас такие компании справляются с новыми вызовами лучше других, говорит Евгений Каганер, профессор и проректор по академическим и образовательным вопросам Московской школы управления «Сколково». Российские же компании, которые работали до сих пор только в очном режиме и немного в онлайновом режиме в разгар кризиса, теперь испытывают сложности, пытаясь безуспешно перенести привычные им способы общения в офлайне в гибридный формат. У многих это не получается и они выбирают либо онлайновый, либо офлайновый режим общения, чтобы не снизить эффективность, говорит эксперт. Даже самые крупные российские компании с численностью персонала более 100 000 человек считают смешанный гибридный способ делового общения самым неэффективным, уточняет Зазубов из KPMG, который недавно исследовал практику общения в российских компаниях.
83%
сотрудников предпочитают гибридную модель работы и работают удаленно от 25 до 75% рабочего времени, выявил новый отчет компании Accenture
Владислав Чебурашкин, совладелец агрохолдинга «Братья Чебурашкины», рассказывает, что гибридные совещания в режиме видеоконференции ему удается успешно проводить только в сложившейся группе из четырех человек: его самого и директоров по продажам, производству, логистике и закупкам. Но стоит добавить в эту группу хотя бы одного нового участника – и качество общения падает. А недавно в отпуске Чебурашкин решил провести гибридную утреннюю планерку на производстве, которую он обычно проводит очно с обходом цехов. Восемь специалистов сидели в переговорной, а Чебурашкин общался с ними с экрана, но ему было непривычно, нормального общения не получилось, вспоминает предприниматель.
Еще сложнее общаться с удаленными собеседниками, когда с одной стороны в переговорной комнате сидит несколько человек, а на экране такая же комната с несколькими людьми, рассказывает Мария Макарушкина, партнер компании «Экопси консалтинг». Она вспоминает подобную встречу с представителями клиента, в которой она участвовала в пандемию. На экране было сразу несколько представителей московской компании – клиента «Экопси консалтинга», камера перемещалась с одного участника встречи на другого и временами было непонятно, кто и что конкретно говорит, договариваться было сложно, и компании решили больше подобных переговоров не проводить.
Мы и они
Директор крупной торговой компании недавно отменил гибридные встречи с сотрудниками, потому что те, кто находился в офисе, слушали только друг друга и обращали мало внимания на дистанционных участников, рассказывает Макарушкина. Люди, сидящие вместе в аудитории, не только слушают друг друга, но считывают также мимику, позы и жесты. По этой же причине центр принятия решений тоже часто перемещается в живую аудиторию, даже если по Zoom подключены начальники.
Когда гибридные встречи стали повседневной реальностью жизни «TUI Россия», выяснилось, что они разделяют коллектив и могут сказываться на эффективности, рассказывает Калинина. Не все сотрудники одинаково хорошо усваивают информацию, транслируемую на гибридных совещаниях. И на встречах чувствуется, что подспудно коллектив разделился на группы: не по отделам и департаментам, как это было раньше, а по принципу работы в офисе или удаленно, говорит Калинина.
40%
сотрудников говорят, что они могут быть продуктивными в любом месте, где бы они ни находились, и это не обязательно офис, по данным Accenture
Гибридные совещания часто вызывают у сотрудников ощущение несправедливости, говорит представитель Московской школы управления «Сколково». У одних возникает вопрос, почему они должны сидеть в офисе, когда собеседники сидят во время совещания дома в тапочках или на лавочке в парке, у других, подключившихся онлайн, рождается ощущение, что их не слушают и меньше ценят, объясняет представитель Московской школы управления «Сколково». По ее словам, лишь 40% работающих из дома могут трудиться с полной отдачей и разная производительность труда тоже создает неравенство между ними и присутствующими в офисе коллегами. И наконец, тем, кто присутствует в офисе, легче, как показывают исследования, проводить мозговой штурм, а онлайновая работа располагает больше к обсуждению и решению рутинных вопросов и это тоже ставит в неравное положение офисных и удаленных сотрудников, говорит эксперт.
Смириться и улучшить
В ближайшие годы многим российским компаниям придется привыкать к работе и общению в гибридном формате, говорит Михаил Магрилов, партнер и руководитель практики по оказанию услуг государственным органам и общественному сектору PwC в России. При этом он напоминает, что в России компании все чаще нанимают удаленных сотрудников из других регионов, что дешевле и решает проблему недостатка молодых квалифицированных кадров. По его мнению, формат найма в регионах без офиса, когда сотрудники работают в на 100% децентрализованном формате из дома, не является эффективным. Уровень вовлечения таких сотрудников низок, интеграция проходит медленно, а онлайн как единственный формат общения снижает эффективность их коммуникации по сравнению с сотрудниками в крупных городах, где есть офис и возможен гибридный формат. Регионализация должна поддерживаться возможностью такого гибридного общения, включая открытие локального офиса или коворкинга и возможность командировок в центральный офис для старших сотрудников.
Шесть советов, как лучше общаться
В опубликованной недавно в «Harvard Business Review Россия» статье Эллисон Шапира, которая ведет курс «Искусство коммуникации» в Школе управления им. Кеннеди Гарвардского университета, дала советы, как лучше выступать на виртуальных совещаниях и когда лучше воздержаться от выступления. Вот их краткое изложение.
Три правила выступлений:
1. Надо подготовиться заранее. Сообщите заранее организатору о своем желании выступить, чтобы он дал вам слово и не пришлось никого перебивать.
2. Используйте слово-заполнитель, например «кстати» или «вы знаете», чтобы вклиниться в разговор. Можно их использовать, когда предыдущий выступающий закончил мысль и активным экраном на платформе автоматически выведен ваш. Это будет сигнал, что вы собираетесь что-то сказать.
3. Сделайте говорившему комплимент и развивайте мысль, например: «Спасибо, Джон, отличная мысль, я хотел бы добавить».
Три случая, когда лучше воздержаться от выступления:
1. Если вы знаете, что встреча идет дольше отведенного времени и то, что вы хотите сказать, не особо важно, воздержитесь.
2. Если вашу информацию можно отправить участникам по электронной почте, не выступайте и не тратьте время на встрече.
3. Если вы говорили большую часть встречи и отняли у других коллег возможность высказаться.
Чтобы сделать общение в гибридном формате эффективным, опрошенные «Ведомостями» компании прежде всего пытаются решить технические проблемы, например просят всех включать камеры в Zoom и держать микрофоны выключенными у всех, кроме выступающего, а также не затягивать выступления. Важна даже такая мелочь, как размер экрана, с которого говорит удаленный сотрудник, или же наличие у него сразу нескольких гаджетов в руках для создания нескольких каналов восприятия.
Дмитрий Горбачев, директор по развитию бизнес-системы «Северстали», вспоминает, что недавно участвовал в гибридном совещании, где все сотрудники находились в одном помещении, а один подключился из другого города. «Мы вывели его изображение на большой монитор, установили большие колонки, благодаря которым он нас хорошо слышал. Было полное ощущение его присутствия в комнате», – рассказывает Горбачев. Дискуссия была непростая, рассматривались спорные вопросы, но обсуждение прошло успешно. Горбачев общался из офиса с партнером, который находился в удаленном доступе.
А в компании SAP CIS все презентации во время переговоров с партнерами и клиентами транслируются на экраны компьютеров при очной встрече так, что их видят сразу и те, кто работает удаленно, рассказывает Печаткина. Если есть необходимость задать вопрос, можно поднять виртуальную руку, и организатор даст слово. На длинных встречах более полутора часов, уточняет она, участники делают перерыв, а по итогу встречи прописывают достигнутые договоренности.
Ритейлер X5 Retail Group в пандемию полностью проанализировал, насколько хорошо корпоративные информационные системы поддерживают удаленную работу и гибридные совещания, рассказал представитель сети. Пришлось усилить WiFi в офисах, увеличить серверные мощности, массово заменить сотрудникам стационарные компьютеры на ноутбуки и внедрить новые технологии для совещаний и переговоров в удаленном или гибридном формате. По данным внутреннего опроса X5 Retail Group, 60% сотрудников сейчас предпочитают традиционному формату работы в офисе гибридный вариант, а еще 35% – удаленный.
Правила общения
Одних только технологий мало. Любое видеоизображение менее информативно, чем очное общение, оно не передает в полной мере жестикуляцию и мимику, падает скорость обратной связи, говорит Каганер. А самое трудное в онлайне – вмешаться в разговор и перебить другого человека, что делает онлайновых собеседников на гибридном совещании более пассивными.
Чтобы этого избежать, считает Каганер, компания должна заранее продумать и донести до сотрудников правила гибридных совещаний. Правила должны касаться того, как и сколько по времени говорит каждый участник встречи и какова процедура передачи слова. Лучше, чтобы на каждом совещании присутствовал ведущий, который организует и структурирует весь процесс, советует Каганер.
Федор Федоров, исполнительный директор бизнес-школы «Мирбис», уже второй год проводит гибридные совещания с удаленно работающими преподавателями старшего возраста, которые до сих пор не вышли в аудитории. Чтобы гибридное совещание было эффективным, к нему надо тщательно готовиться: определить время, четкую повестку, заранее разослать участникам материалы для подготовки к дискуссии. Федоров говорит, что хорошо подготовленное совещание не сорвут даже неожиданные технические сбои во время конференции в Zoom или в Мicrosoft Teams. Люди начинают созваниваться в мессенджерах, общаются в чатах и обмениваются идеями, рассказывает Федоров.
Но самое важное – чтобы руководители отказались от привычки контролировать все и всех, полагает представитель Московской школы управления «Сколково». Пока они думают, что сотрудников надо держать в поле зрения и контролировать в каждой мелочи, они не начнут полностью доверять удаленным сотрудникам. А такое недоверие заведомо ставит в неравное положение очных и удаленных участников гибридных совещаний, говорит она. Любому руководителю трудно принять, что он сам сидит в офисе, а его ответственный сотрудник ведет переговоры с клиентом из парка или из ресторана, где он обедает с женой, и эти стереотипы нелегко сломать, замечает Андреев.
Мария Подцероб
"Ведомости", 6 августа 2021 года
