Какие лучшие практики поддержки сотрудников можно взять на вооружение? Ответ на вопрос получили участники совместного заседания Комитета по внутрикорпоративным коммуникациям Ассоциации менеджеров и ВЦИОМ, которое состоялось 2 июня 2022 года.

В период неопределенности, экономических и социальных кризисов роль внутрикорпоративных коммуникаций возрастает особенно. В таких условиях наблюдается особенная потребность в поддержке персонала, формированию дополнительных форматов горизонтальных и вертикальных связей, систем оповещения. Персоналу необходимы понимание изменений приоритетов в бизнес-процессах, а также актуальный ориентир и мотивация в работе.

«Задача нашего заседания – поделиться практиками, чтобы другие компании могли их использовать. Сегодня солидарность между компаниями, между людьми – важный аспект. Мы переживаем непростое время. Уйдет эмоциональная составляющая, останется просто бизнес. У кого-то дела будут лучше, у кого-то хуже. Здорово, если мы будем помогать друг другу», - открыл заседание председатель Комитета по внутрикорпоративным коммуникациям Ассоциации менеджеров; консультант по стратегическим коммуникациям, публицист, сценарист Александр Цыпкин.

Только 10% сотрудников российских компаний, опрошенных ВЦИОМ, заявили, что в нынешней экономической ситуации их отношение к работодателю стало хуже. У 70% сотрудников восприятие не изменилось, а у 8% даже улучшилось. Эти данные привел директор по работе с органами государственной власти, ВЦИОМ Кирилл Родин.

В первую очередь респондентов удовлетворяет удобный график работы (66%) и полное и своевременное выполнение компанией своих обязательств (59%). Половина опрошенных отметили, что чувствуют стабильность и уверенность в том, что изменений к худшему не случится. Несмотря на период неопределенности, по словам спикера, у 83% респондентов не возникает никаких вопросов к работодателю. Тех, кто хотел бы обратиться к руководителям, интересует, прежде всего, повышение зарплаты.

Руководитель направления коммуникационного консалтинга ВЦИОМ Даниил Ермолаев отметил, что при такого типа опросах сотрудники зачастую замыкаются в себе. Они не считают, что руководство может или должно отвечать на их вопросы или опасаются проявить «нелояльность» к компании. Или не могут вербализировать собственные эмоциональные ощущения. «При этом любой незаданный вопрос, существующий в голове сотрудника – потенциальный репутационный риск для компании», - уверен Даниил Ермолаев.

По словам административного директора Headhunter Марины Лобынцевой, в компании действует программа лояльности, которая направлена на тех, кто работает удаленно – дома или в других регионах. Программа позволила удержать сотрудников во время пандемии. Ее участники учат английский с носителем языка, участвуют в экологических активностях. Их дети посещают летние специализированные программы и лагерь. Держать обратную связь с центральным офисом и быть в курсе всех событий «удаленным» сотрудникам позволяет система обратной связи с использованием чат-бота.

Специальные программы разработаны и для тех, кто работает в офисе. При этом HR-специалисты не боятся экспериментировать. «Все – на благо сотрудников. А наши – самые лучшие», - подвела итог Марина Лобынцева.

По словам начальника управления внутренних коммуникаций и корпоративной культуры Газпромбанка Яны Белоножкиной, программа компании затрагивает все сферы личного и профессионального благополучия 23 тысяч сотрудников – физического, ментального, социального, общественного, финансового и профессионального. Начиная от расширенного ДМС и корпоративного университета до проектов ГПБэкоофис, ГПБкомандадобра, ГПБзабота (бесплатные консультации психологов, финансистов и юристов).

Отдельное внимание Яна Белоножкина уделила флагманскому проекту  - Платформе всестороннего развития личности сотрудников GPB Transform. Проекты Платформы разделены на 3 направления «Трансформация силы», «Трансформация духа» и «Трансформация разума» и включают в себя ЗОЖ-марафоны, беговой клуб, собственную киберспортивную лигу, занятия актерским мастерством, танцами, фото и изобразительным искусством, интеллектуальный клуб, встречи с известными, интересными людьми из самых разных сфер.

«То, что мы с вами делаем – это про атмосферу в компании. То, что ощущаешь «на кончиках» пальцев». Мотивирует, когда чувствуешь, что люди благодарны за предоставленные компанией все условия для полноценного развития своего потенциала», - уверена спикер. Мы в ГПБ строим цифровую организацию, но в центре всех инновация для нас – человек, наш сотрудник. 

«В нашей компании действует программа well-being для сотрудников, направленная на повышение уровня благополучия, вовлеченности, мотивации и, как следствие, удержания персонала», - поделилась опытом генеральный директор «Русской Медиагруппы» Любовь Маляревская. Одна из ее составляющих, предназначенной для вовлеченности персонала, - Марафон ценностей Русской Медиагруппы «Матрешка ценностей». Тут сотрудники делятся успешно решенными кейсами из корпоративной жизни.

Немаловажным, по мнению спикера, являются регулярные встречи с генеральным директором, которые позволяют сотрудникам быть услышанными, транслируют важность и значимость текущего момента, демонстрируют неравнодушие руководства к жизни в компании. «Лидер всегда должен быть примером для подражания и у нас это именно так!», - подчеркнула Любовь Маляревская.

«При создании программ поддержки сотрудники направления внутренних коммуникаций ориентируются на несколько принципов. Не драматизировать. Принцип MVP. Спрашивать. Но спрашивают не всегда. На часть вопросов люди не готовы отвечать по разным причинам. К тому же спектр ответов всегда ограничен пользовательским опытом, сложно хотеть того, чего ты никогда не пробовал. В таких случаях возвращаемся к принципу MVP», - говорит Мария Мазанская, руководитель направления внутренних коммуникаций Московской биржи.

«Компании нужен результат – эффективность и вовремя выпущенный продукт. Обеспечить его могут счастливые сотрудники», - уверена директор по персоналу, МойОфис Екатерина Дементьева. Она рассказала о становлении, ошибках и успехах при реализации корпоративных программ, проанализировала отношение к ним персонала и руководства. Если в первый год проактивность наблюдалась только со стороны HR-специалистов, то три года спустя в них вовлечены руководство и сотрудники. Одним из инструментов эффективных внутренних коммуникаций она назвала AllHands. Это инструмент максимально открытого диалога с руководством: о планах, стратегии развития компании, том, что происходит в IT-отрасли.

Первое, что сделали HR-специалисты «Союзмультфильма», чтобы успокоить сотрудников в новой реальности, - организовали Town Hall с участием высшего руководства. Самая масштабная за несколько лет встреча не только позволила успокоить сотрудников, но и, по словам HR-директора «Союзмультфильма» Дарьи Стрекаловой, положительно повлияла на восприятие компании на рынке.

Что касается психологической поддержки сотрудников, здесь более значимую роль, чем консультации у специалистов, сыграло посещение выставки «Цой жив. Путь героя». Востребованными у персонала «Союзмультфильма» стали волонтерские программы – встречи с беженцами и их детьми в СоюзМультПарке и сбор вещей для них.

Но главной поддержкой для художников в нынешний период стала собственно их деятельность, осознание ее социальной значимости. «По итогам последних месяцев стало понятно, что наши сотрудники – это психологически взрослые и ответственные люди, потому что они нашли поддержку в своей деятельности и помощи другим людям», - сделала вывод Дарья Стрекалова.