Well-being: английский для детей, «горячие линии», чат-бот и билеты на выставки
18.09.2022
издание: Риск-менеджмент
автор: Славяна Румянцева
Поднять настроение сотрудников
Марина Лобынцева, административный директор Headhunter:
– Сейчас самое важное – говорить с сотрудниками. С начала пандемии мы вели подготовку по умению говорить с людьми.
На протяжении многих лет компания реализует программы, направленные на удержание сотрудников, чтобы они были продуктивными, свободными, счастливыми. И отправная точка глобальной программы зародилась во время пандемии, когда мы понимали, что уходят сотрудники, нужно с ними продолжать работать, нужно налаживать обратную связь.
У нас есть хороший инструмент – kakdela.
С его помощью мы получаем информацию от сотрудников об активностях и форматах, которые хотим внедрить.
В прошлом году, когда мы проводили исследование по программе well-being, обнаружили, что всего 27% работодателей вообще применяли хоть какие‑то комплексные программы благополучия сотрудников. В наибольшей степени компании уделяют внимание рабочей среде (74%). 90% сотрудников отметили отсутствие программ эмоционального/ментального здоровья.
По большому счету, тема well-being родилась на начальном этапе пандемии, и сейчас туда входит огромное количество различных направлений. Но многие компании хотя и отмечают, что реализуют такие программы, но делают это достаточно несистемно. Всего за прошлый год только 4% работодателей отмечали, что у них есть программы здоровья.
Больше всего было реализовано программ по well-being в компаниях со средней численностью сотрудников – до 500 человек. Меньше таких программ оказалось в крупных компаниях, где число сотрудников превышает 500 человек.
В нашей компании еще в начале пандемии был только один оператор по психологической поддержке, с кем могли проконсультироваться сотрудники, а сейчас их уже три.
Как мы поднимаем настроение своих сотрудников? У нас есть хороший инструмент – kakdela. С его помощью мы получаем информацию от сотрудников об активностях и форматах, которые хотим внедрить. Мы следим за настроениями сотрудников с помощью исследований и коротких опросов с автоматизированной аналитикой. Это анонимные исследования, от создания анкеты до первых ответов проходит не более 15 минут – программа быстро загружается. В ней более 10 готовых шаблонов. Анкеты легко редактировать и создавать с нуля.
Кирилл Родин, директор по работе с органами государственной власти ВЦИОМ:
– Согласно исследованию нашей компании, 70% сотрудников российских компаний, опрошенных ВЦИОМ, заявили, что в нынешней экономической ситуации их отношение к работодателю не изменилось. Только 10% сотрудников российских компаний заявили, что их отношение к работодателю стало хуже, а у 8% улучшилось.
В части удовлетворенности условиями труда, в первую очередь, респонденты отметили удобный график работы (66%), полное и своевременное выполнение компанией своих обязательств (59%), благоприятный психологический климат в коллективе (57%), возможность применить профессиональные знания и навыки (56%).
Половина наших соотечественников отмечают фактор хорошей заработной платы. 48% говорят о наличии хорошего социального пакета. 35% – о возможности обучения, 32% – эффективность управления и сильный менеджмент и 25% – возможность работать в удаленном режиме.
Реализуем собственные программы лояльности. Это один из инструментов, который нам помог удержать сотрудников, когда они ушли сначала на удаленный, а потом на гибридный формат. В то время нам показалось важным, чтобы и дети наших сотрудников тоже были рядом с родителями. Зимой мы проверяли эту гипотезу, приглашали детей, устраивали праздники. И когда мы три раза провели такие праздники, опросили сотрудников: как они отнесутся, если там, где они работают (а это технический департамент), будут рядом дети? Они выразили согласие, и мы запустили детскую комнату. Малыши в этой комнате находятся с 11.00 до 17.00 два раза в неделю; мы решили, что каждый день будет сложно сотрудникам проводить время с детьми. Вначале заполняемость была 8 человек, сейчас 10. С ними занимается профессиональный педагог из Новой Зеландии. Рассчитываем, что с ним дети выучат английский язык и будут говорить на нем без акцента годам к десяти.
Создаем комнаты отдыха, где можно будет помедитировать в рабочее время или остаться в офисе на ночь, чтобы региональные коллеги могли, приехав, остановиться всей семьей в офисе.
Важно информационное поле, в котором должны быть все сотрудники; не имеет значения, на гибриде они работают, на удаленке или в другом регионе. Поэтому мы создали бот, который отвечает на часто задаваемые вопросы. Это снимает нагрузку с профильных департаментов, включая юридический и ИТ.
Во время пандемии мы запустили огромное количество проектов по экоактивности и продолжаем эту тему сейчас. Наш офис занимает пять этажей в 6‑этажном здании. Один этаж пустовал, мы пригласили туда продюсера, и сейчас там снимаются фильмы. Половину заработанных от аренды средств мы отправляем на благотворительные цели, обучаем детей из приемных семей, детей с аутизмом и проводим различные экоактивности. В том числе на эти же средства мы проводим family day. В этом году он проходил в Московском зоопарке. Региональные сотрудники тоже проводят экоактивности, например очищают леса.
Огромной популярностью сейчас пользуются мероприятия, где участвует большое количество людей. Это все способствует дружбе, доверию и сплоченности коллектива.
Для подростков от 11 до 17 лет мы запустили летний лагерь на территории нашего пространства в Москве и Ярославле.
В офисе мы устраиваем офисники, играем и слушаем музыку, разговариваем и поем. И если мы помогали ребятам самоорганизоваться в самом начале, то сейчас они уже самостоятельно собираются, чтобы репетировать.
У нас действует клуб по пулу «Шаром покати», проводятся турниры. Многие сотрудники приходят на турниры в выходные сами и приводят своих родителей и детей.
Большое внимание уделяется спорту: это занятия боксом, сальсой, hh-шеринг (прокат велосипедов на три дня) и многое другое. Даем возможность сотрудникам участвовать в социальных и благотворительных проектах. Мы внедряем максимально большой пул занятий, чтобы каждый мог найти себя в этом.
Сейчас создаем комнаты отдыха, где можно будет помедитировать в рабочее время или остаться в офисе на ночь, чтобы региональные коллеги могли, приехав, остановиться всей семьей в офисе.
Надо отметить, что все это способствовало тому, что сотрудники возвращались на работу с гибридного формата и с удаленки, в том числе из регионов с более благоприятным климатом (Сочи, Геленджик).
Создать атмосферу в компании
Яна Белоножкина, начальник управления внутренних коммуникаций и корпоративной культуры Газпромбанка:
– В компании сейчас работает 23 000 сотрудников по всей стране, средний возраст – 37,5 лет. Мы строили свою систему не последние два года, гораздо дольше. Для этого изучили модель разных видов благополучия (физическое, общественное, ментальное, финансовое, социальное, профессиональное). Выявили проблемы сотрудников, и оказалось, что хуже всего дело обстоит с балансом во всем, что касается счастья, мироощущения. И решили реализовать проекты в каждом виде благополучия.
Так, в части физического благополучия мы, кроме ДМС, который нужно в условиях сокращения бюджета все равно удерживать, запустили обеспечение физической безопасности. Действует «горячая линия», и если что‑то случилось – потерялся паспорт, столкнулся с мошенниками,– можно позвонить во внутреннюю службу безопасности Газпромбанка, и ее сотрудники окажут поддержку, если это будет в их компетенции.
В части ментального здоровья мы стали партнерами программы Добросервис и запустили бесплатные финансовые, юридические, психологические консультации.
Изначально особого спроса не было – лицензия рассчитана на 20 тысяч человек, а пользовалось 500–600 максимум. Но началась спецоперация, и сейчас желающих хоть отбавляй.
Кроме того, мы приглашали психолога для проведения вебинаров, в ходе которых обсуждалось, как разговаривать о случившемся с родными, друзьями, коллегами. Очень хорошо пошла тема о том, как говорить с детьми и нивелировать конфликты в семье. Это онлайн-вебинары, и сейчас мы стараемся их проводить каждую неделю.
По остальным видам благополучия – у нас действует платформа всестороннего развития личности сотрудников GPB Transform. Мы верим, что надо у людей прокачивать не только soft – hard skills, а помогать не выгореть, держать сотрудников в тонусе, то есть поддерживать их хобби и увлечения. Мы нацелились на три направления: трансформация силы, духа и разума. Сила – это спортивные активности. Дух – это танцы, фотография, актерское мастерство. Разум – игры в квиз, шахматы, турниры, в том числе по таким онлайн-играм, как Дота.
Это очень трудно продавать руководству, потому что это не hard skills. Да, растет вовлеченность, но все, что мы делаем,– это, скорее, создаем атмосферу в компании. И вот тут чувствуется, что люди переходят на новый уровень общения.
Например, после пандемии 2020 года GPB Transform стало словом года в компании, потому что платформа многим помогла вытянуть себя из ситуации.
Когда началась спецоперация, у нас должен был стартовать проект GPB PROmen, это шестинедельный марафон – специальная программа поддержки, в ходе которой проводился практикум по технике саморегуляции и управлению эмоциями, спортивные тренировки, рекомендации по правильному питанию и неформальное общение. Так как ситуация изменилась, в программу ввели еженедельные групповые терапии. Этот проект тоже трудно шел, поскольку тогда все хотели замереть, но я рада, что удалось убедить руководство запустить проект.
Очень важные направления – благотворительность и экология.
В прошлом году мы провели конкурс волонтерских проектов «Все возможно в день рождения банка», на реализацию которых выделили 1 млн рублей. Всего на конкурс пришло 28 заявок, при том что штат компании – 23 000 сотрудников. 14 проектов было реализовано. Но, мне кажется, волонтерская деятельность – это то, что надо развивать, потому что людям важно помогать.
«Цой. Путь легенды» как психотерапия
Дарья Стрекалова, HR-директор «Союзмультфильма»:
– Все, что мы делали после начала спецоперации, сработало не так, как мы предполагали.
Вообще, анимационная индустрия hr-услугами не избалована, я – один из двух эйчаров в России в этой области, у остальных студий такого сервиса просто не существует. И наша hr-служба – это гигантское преимущество «Союзмультфильма» на быстрорастущем анимационном отечественном рынке. Сейчас открываются новые студии и растут те, которые были. Но мы пока выигрываем.
24 февраля началась спецоперация, все замерли, это же был шок, а 27 февраля мы провели TownHall, у нас уже был полный сбор, самая большая явка за все время. В компании работает примерно 750 человек, включая наши оба парка, «удаленщиков», все производство, офис. И это был очень искренний, открытый, эмоциональный TownHall. Мы тогда не думали, как это сработает, но оно сработало, причем не только в части сотрудников, но и на нашу репутацию на рынке.
Мы сразу реорганизовали психологическую поддержку, потому что опасались, что из‑за шока от событий у наших художников, как во время пандемии, сильно просядет продуктивность. Люди приходили на эти группы, но запрос был умеренный. В первой половине марта мы сделали замер психологического состояния и выяснили удивительную вещь. Психологическая поддержка сыграла роль для достаточно маленького процента сотрудников. И совершенно неожиданно оказалась суперподдерживающей организация бесплатных билетов на выставку «Цой. Путь легенды». На тот момент это было психотерапевтическое мероприятие. Выставку посетили 300 сотрудников, и это оказалось более значимым, чем группы психологической поддержки, на которые сходили всего 48 человек. Потом мы повторили подобную акцию с посещением выставок.
Также мы выявили по итогам опроса, что поддерживает людей социальная значимость работы. Где бы что ни происходило, мы делаем мультфильмы для детей, которые их поддерживают, помогают родителям пребывать в относительной стабильности. Социальная значимость продукта такова, что осознание этого очень стабилизировало команду. И даже художников, которые пережили в пандемию творческие кризисы. Сейчас команды очень собраны.
То есть когда мы получили результаты опроса, то приняли решение концентрироваться именно на нашей деятельности, на ее значимости.
Кроме того, мы запустили волонтерский проект, но нам это несложно: беженцы вместе с детьми ходят в наши союзмультпарки, мы собираем для них вещи. И для наших молодых, социально активных художников это оказалось конструктивным – удовлетворить свою потребность помочь другим, поучаствовать в ситуации с пользой для всех.
По итогам прошедших месяцев стало ясно, что наши сотрудники гораздо более взрослые, чем они сами о себе думали. В этом им помогает их деятельность и помощь другим людям.
Чего не хватает людям в сегодняшней ситуации? А им не хватает чувства принадлежности к чему-то: стране, дружной семье, сообществу и так далее.
Не драматизировать и поддержать
Мария Мазанская, руководитель направления внутренних коммуникаций Московской биржи:
– В Группе компаний Московской биржи (сейчас МОЭКС Групп) работает 2200 человек, средний возраст – 39 лет, у всех высшее образование, все очень приятные люди.
В компании проводятся не первый год опросы вовлеченности. Мы видим, что наших людей беспокоит дисбаланс между работой и личной жизнью. На это есть разные причины, но мы понимаем, что мы конкурируем с семьями. И это мы держим в голове, когда работаем с корпоративной культурой, программами поддержки и так далее.
После 24 февраля мы пересмотрели многообразные опции поддержки, которые есть в компании. А их действительно много: ДМС с первого дня работы с возможностью лечиться за рубежом, поддержка для беременных – доплата до оклада в течение трех месяцев после родов и возможность вернуться в любой момент. То есть все то, что положено иметь любой приличной компании. Но сотрудники это не ценят, не помнят и даже не очень часто пользуются. Мы поняли, что надо с этим поработать и переосмыслить.
В какой‑то момент мы застопорились. В этом году бирже 30 лет, и у нас был большой план, как мы красиво отметим юбилей на внешнюю и внутреннюю аудиторию. А потом стало понятно, что сделать это в полном объеме, как планировали, не получится. Во-первых, по внутренним причинам, потому что поляризация мнений есть везде, она касается не только взглядов на политику, но и на уместность проведения юбилейных мероприятий в данной ситуации: праздновать ли, в каком формате и так далее – единой точки зрения нет.
Во-вторых, мы находимся под пристальным вниманием как главный инфраструктурный институт страны, и подобные выступления – это риск. С другой стороны, мы же не можем делать вид, что юбилея нет.
И мы задумались, чего не хватает людям в сегодняшней ситуации. А им не хватает чувства принадлежности к чему‑то: стране, дружной семье, сообществу и так далее. Что мы можем, как компания, дать людям для создания этого чувства? А можем многое. Первое: подчеркнуть принадлежность сотрудника к компании с богатой историей и важной миссией сейчас – мы же не можем даже на секунду остановиться, чтобы у рынка не возникло из‑за этого проблемы. Второе – дать принадлежность к команде, которая перестала так сильно чувствоваться за время пандемии. И третье – это принадлежность к собственным ценностям человека, к собственной семье.
Что мы планируем в части проведения юбилея? Если говорить о принадлежности к организации в части исторической, у нас есть музей биржи, специалист по биржевому делу. И мы этот ресурс будем использовать. Напомним людям, что биржа за время существования переживала разные ситуации, переживет и эту. Вернее, ситуация пройдет, а биржа останется. Если говорить о команде – будем больше рассказывать о людях: у нас есть и те, кто работает с первого дня и кто пришел недавно, но прошел уже большой путь. Все это банальные инструменты, но сейчас они более чем уместны, а главное – работают. Если говорить о ценностях, мы разворачиваемся в сторону семьи. Предлагаем нашим сотрудникам предложить своим детям нарисовать – кто такой их родитель на работе. Не потому, что надеемся получить большое разнообразие рисунков, а потому, что хотим дать родителям поддержку и опору в семье.
Что касается well-being, у нас действует пять классических направлений.
Ментальное здоровье, частью которого, я надеюсь, станет празднование юбилея.
Физическое – это клубы, формат которых мы сейчас переформатируем. Раньше организацией занимались сами сотрудники, но это оказалось не слишком эффективно. Поэтому все, что дорого и куда люди не ходят, мы уберем, все, что перспективно,– будем организовывать сами. Мы не готовы сейчас загружать этим сотрудников, потому что они и так перегружены и не готовы брать эту дополнительную нагрузку.
Стали больше времени уделять офису.
Штат у нас большой, но неоднородный, поэтому придумать одну большую активность на всех – сложно. Во всех своих программах мы ориентируемся на точечные, недорогие, быстро реализуемые активности. Например, запустить спортивную программу – это долго, а вот поставить столы для пинг-понга в нескольких местах – быстро, в игру включаются ИТ-специалисты, и мы организуем турнир.
С точки зрения финансового благополучия. Мы никогда не работали с этой темой, что, казалось бы, странно, это же биржа. Но сейчас действительность изменилась, многие потеряли достаточно большие суммы на предыдущих моделях инвестирования, переставших работать. Сейчас мы приглашаем экспертов, у нас есть Школа Московской биржи, платформа Финуслуги. Плюс программа «пять процентов к каждому впервые открытому вкладу». Да, мы сталкиваемся со скепсисом даже наших сотрудников, но мы с этим работаем, потому что это то, что действительно может сейчас помочь в текущей обстановке сохранить свои сбережения.
Из хороших работающих инструментов у нас есть программа льгот прайм-зон. Мы покупаем лицензию и получаем доступ на платформу, где несколько сотен провайдеров различных услуг предоставляют нашим сотрудникам скидку от 5 до 40%. И это то, что может позволить серьезно сэкономить бюджет.
Еще одно направление, которое мы считаем важным, называется «Территория смыслов». Сюда попадает благотворительность, которой раньше в компании не слишком активно занимались. Это должно стать инструментом поддержки сотрудников – помогать себе, помогая другим чувствовать себя чуть лучше. Мы создаем эту программу с нуля и очень четко следим, чтобы людей не перегрузить активностями.
Сейчас планировать, согласовывать, получать большие бюджеты – непозволительно долго. Есть идея, протестировали ее на небольшом участке, если сработало – масштабируем, если нет – отказываемся.
И поделюсь правилами, которые мы сформулировали особенно четко после 24 февраля:
1. Не драматизировать. Сейчас велик соблазн в качестве поддержки сказать, что сейчас всем тяжело. Не надо. Всем действительно тяжело, и они и так об этом знают.
2. Мы плавно переходим на принцип MVP (Minimum Viable Product) во всех наших инициативах. Сейчас планировать, согласовывать, получать большие бюджеты – непозволительно долго. Есть идея, протестировали ее на небольшом участке, если сработало – масштабируем, если нет – отказываемся.
3. Спрашивать – не спрашивать. Часть нашего менеджмента уверена, что надо начинать любое дело с опроса сотрудников. Но это не всегда так. Конечно, спросить стоит, но… Во-первых, не факт, что люди ответят, во‑вторых, не факт, что ответят правду.
Поэтому, когда мы спрашиваем и получаем фидбек, мы включаем экспертную позицию и делаем то, что считаем нужным, даже если люди нам этого не сказали. Они могли этого не сделать просто потому, что наш ум лимитирован, то есть если у нас нет опыта в какой‑то области, то очень сложно представить, что он нужен. Поэтому мы даем возможность нашим сотрудникам получить этот опыт.
Например, мы пробовали проводить лекции психолога, в итоге и на первую, и на вторую пришло по 20 человек. И это из 2200. Больше мы их проводить не будем, ищем другие способы поддержать сотрудников.
Подготовила Славяна РУМЯНЦЕВА
Риск-менеджмент, 18 сентября 2022 года
